Het is een bekend fenomeen. Mensen die goed zijn in hun vak, komen op een zeker moment in een leidinggevende positie terecht. Dit is niet altijd een succes, maar voor Harry Tupan, kunsthistoricus van beroep, is de rol van museumdirecteur hem op het lijf geschreven. In de ruim zes jaar dat hij algemeen directeur is, won het museum diverse prijzen en ook zakelijk gaat het goed. In gesprek met Cvites vertelt hij over de kunst van het leidinggeven.

‘Mijn motto is: niets is onmogelijk’, vertelt Harry. Daar ligt voor hem de parallel tussen kunst en leiderschap. ‘Kunst is voor mij verwondering. Ik houd ervan om te durven dromen over dingen en probeer medewerkers daarin te stimuleren. Jonge mensen zijn vaak gericht op specifieke, concrete doelen. Dat is ook goed, dat leer je op school, je moet bepaalde zaken ook zo regelen. Maar ik hoop mijn collega’s daarnaast de kunst van het dromen mee te geven. Ik geloof heel erg in het bereikbaar maken van zaken die je graag zou willen.’

Dromen vertalen in ondernemerschap

Met deze instelling haalde Harry, die ruim veertig jaar bij het Drents Museum werkt, in 2005 het Chinese Terracottaleger naar Assen. Na een tip van een ambtenaar ondernam hij meteen actie en reisde hij naar China. Na drie dagen lunchen, dineren en praten over koetjes en kalfjes kreeg hij de toezegging dat de tentoonstelling naar Assen mocht komen, mits het museum bereid was de fee te betalen. Harry: ‘Het kostte heel veel geld. Maar in plaats van dat iedereen zei: “Wat duur!”, was de reactie: “Gaan we dit avontuur aan?”’ De tentoonstelling werd een daverend succes. Gemiddeld haalde het museum 70- tot 100 duizend bezoekers, maar nu kwamen er in een half jaar 345 duizend mensen naar Assen.

Dat groot dromen succes oplevert, heeft het Drents Museum in de jaren die volgden meermaals bewezen. Van dodezeerollen uit Jeruzalem tot werken van topkunstenaars als Kazimir Malevich, Frida Kahlo en recent Vincent van Gogh, ze waren allemaal in Assen te zien. Het laat zien dat het museum ondanks zijn relatief geringe formaat met de toppers meekan. ‘We zijn geen Champion’s League’, zegt Harry Tupan hierover. ‘Eerder een goede eredivisionist. Maar we kunnen onze dromen vertalen in ondernemerschap en boeken daarmee succes. We halen jaarlijks zo’n 200 duizend bezoekers, drie keer het inwoneraantal van Assen.’

Van belang voor de regio

Ook onmisbaar voor het succes van het museum: de inbedding in de lokale gemeenschap. Harry’s werk bestaat voor een belangrijk deel uit het onderhouden van netwerken met politici en het lokale bedrijfsleven. Andersom profiteert de omgeving mee wanneer het museum succesvol is. Gemiddeld geeft een bezoeker aan het Drents Museum zo’n 50 euro uit buiten het museum. Dit gaat naar ondernemers in de regio Assen en dat rechtvaardigt voor Harry ook de subsidie die het museum krijgt. Maar die subsidie is minder dan de helft van het budget, de rest verdient het museum met onder andere entreegeld.

‘We zijn heel strak op de financiën. Als je geen middelen meer hebt kun je niet meer programmeren. En dan haal je nooit je bezoekers binnen. Je extra omzet creëer je met bijzondere tentoonstellingen bovenop de vaste collectie’, legt Harry uit. Maar het programmeren van zo’n bijzondere tentoonstelling is moeilijk, vanwege de grote internationale concurrentie. Juist het geringe formaat maakt het Drents Museum slagvaardig in deze concurrentiestrijd.

Wat daarbij helpt is de goed ontwikkelde antenne van Harry en zijn team voor schoonheid en relevantie. Met tentoonstellingen over kunst en wetenschap in het oude Perzië (het huidige Iran) en Armenië heeft het Drents Museum de afgelopen jaren twee keer de nationale tentoonstellingsprijs gewonnen, een publieksprijs voor de best gewaardeerde tentoonstelling. Het laat zien dat ook commercieel minder voor de hand liggende thema’s goed kunnen scoren, mits de tentoonstelling goed is opgebouwd. Een deel van het publiek weet dat en keert regelmatig terug naar Assen, omdat ze erop vertrouwen dat ze er altijd iets interessants zullen zien.

Geen elitair gebeuren

Hoewel hij bevlogen kan vertellen over wat het museum allemaal doet, relativeert Harry zijn eigen rol ook. ‘Eigenlijk heb ik een heel simpel baantje. Ik hoef de hele dag alleen maar ja of nee te zeggen tegen mensen. Soms mis ik de romantiek van vroeger wel, van het zelf maken. Ik ben er nu bij voor de contracten. Maar het is heel mooi om te kunnen faciliteren voor de nieuwe generatie.’   

Harry vindt het belangrijk om daarbij te benadrukken dat ieder mens en iedere positie even belangrijk is binnen het museum. Als algemeen directeur geeft hij direct leiding aan de conservatoren en de afdelingen educatie, collectie (beheer in het depot), tentoonstellingen en publiek (marketing, communicatie, evenementen). Zijn collega, zakelijk directeur Annelies Meuleman geeft leiding aan de ondersteunende afdelingen zoals personeelszaken, financiën, horeca en de winkel.

‘We hebben een team dat heel erg trots is dat ze hier mogen werken,’ vertelt Harry. ‘We komen heel veel in de publiciteit door de dingen die we doen. We hebben een goede reputatie. Maar ik wil voorkomen dat het museum een elitair gebeuren wordt. Dus werken we bijvoorbeeld samen met het Drenthe College om mbo’ers hier een plek te geven. We doen heel veel snuffelstages. Vorig jaar was er een meisje van 16 die mij vragen wilde stellen voor een profielwerkstuk. Daar maak ik graag tijd voor.’

Niemand drukt zijn snor

Er is veel werk, mensen zijn heel gemotiveerd, maar de jongere generatie gaat wel op tijd naar huis voor het avondeten en werkt af en toe thuis. Harry vindt dit prima: ‘er is niemand die zijn snor drukt’. Voor het creatieve proces vindt hij het wel belangrijk dat mensen elkaar ook blijven zien. Er wordt in het museum veel op projectbasis gewerkt, met een piekbelasting richting de opening van een tentoonstelling. Dan is het even heel druk, maar daarna is er weer ruimte om het bureau op te ruimen en vrij te nemen. Zo blijven de medewerkers in balans.

Zelf maakt Harry lange dagen. ‘Ik begin altijd om kwart voor 8, zodat ik om 9 uur al mijn mail heb weggewerkt. Dan beginnen de afspraken en vergaderingen, gemiddeld zo’n 8 à 10 per dag. Vaak ben ik ’s avonds laat nog op pad, maar ik kan mijn leven en werk goed organiseren. Ik vind het ook fijn, blijf er jong en fit bij om bezig te zijn.’

Wees onderscheidend

Voor wie geïnspireerd is geraakt door het verhaal van Harry en ook graag in de cultuursector wil werken is zijn boodschap opnieuw: niets is onmogelijk, durf te dromen. ‘Er zijn veel minder banen dan opgeleide mensen, maar als je echt iets wilt kun je dat gewoon bereiken. Als je onderscheidend bent met een sollicitatie heb je een goede kans om aangenomen te worden, mits je goed bent in je vak natuurlijk. Veel mensen hebben hetzelfde soort verhaal. Je pikt de AI-brieven er zo uit. Dus wees authentiek, dat valt op. Als ik bezoek heb gehad, stuur ik vaak een kaartje. Dat wordt altijd gelezen. En veel vaker beantwoord dan een mailtje.’

Arbodiensten staan onder druk. De afgelopen jaren zijn veel bedrijfsartsen met pensioen gegaan en er zijn te weinig nieuwe bedrijfsartsen bij gekomen om hen te vervangen. Tegelijkertijd is de vraag naar arbodienstverlening alleen maar gegroeid. Dit zorgt voor een blijvend structureel tekort aan personeel. Hoe ga je als organisatie om met deze spagaat? Marjon Veentjer, Regiomanager Noord bij Arboned, geeft een kijkje in de keuken.

Marjon is verantwoordelijk voor een team van 47 mensen in Noord-Nederland. Dit zijn niet alleen bedrijfsartsen, maar onder andere ook bedrijfsmaatschappelijk werkers, praktijkondersteuners, arbeidsdeskundigen, re-integratie- en preventieadviseurs, psychologen en receptionisten. In de negen jaar dat Marjon bij Arboned werkt, heeft zij de organisatie en de markt zien veranderen.

Oplossingen voor beperkte artsencapaciteit

‘Ik spreek liever niet van een tekort, maar van beschikbare artsencapaciteit’, zegt Marjon. ‘Het verzuim stijgt, de vraag stijgt, de beschikbare artsencapaciteit is beperkt, dus we moeten ons anders organiseren om onze klanten te blijven bedienen.’ Één van die veranderingen is dat Arboned sinds twee jaar werkt met praktijkondersteuners bedrijfsartsen. Zij kunnen samen met de bedrijfsartsen de spreekuren doen.

Ook kijkt Arboned vooraf beter welke interventie passend is in een situatie. Moet iemand meteen naar de bedrijfsarts of is het passender om eerst de bedrijfsmaatschappelijk werker of psycholoog in te zetten? De bedrijfsarts kan dan later in het traject worden ingeschakeld.

Klanten die passen bij visie

Toch hebben deze organisatorische veranderingen niet kunnen voorkomen dat Marjon ook afscheid heeft moeten nemen van klanten. ‘Om ons werk goed te kunnen doen is het nodig dat onze klanten passen bij waar wij voor staan. We richten ons specifiek op het mkb en hebben afscheid genomen van klanten die eigenlijk te groot voor ons zijn. Daarnaast maken we geen uitzondering meer op de bestaande abonnementsvormen. Ook wanneer klanten onze visie niet delen en stelselmatig het advies van de bedrijfsarts niet overnemen, nemen we soms afscheid. Dit doen we wel zorgvuldig en alleen als het na herhaalde pogingen en gesprekken écht niet werkt.’

Arboned bestaat bijna 30 jaar. In die tijd is de arbodienstverlening veranderd. Waar de arbodienst vroeger werd gezien als controleur, ligt de focus tegenwoordig veel meer op het voorkomen van verzuim en gezond en vitaal werken. ‘Wij zijn gegroeid in onze rol en leggen de verantwoordelijkheid waar die hoort’, legt Marjon uit. ‘In plaats van te kijken naar klachten gaan we liever uit van de positieve gezondheidstheorie. Dat betekent dat we vooral op zoek gaan naar wat iemand nog wel kan.’

Aandacht, perspectief en lol

En hoe doet Marjon dat in haar eigen team? Met 47 mensen die voor een groot deel op locatie bij de klant werken is het lastig om iedereen voldoende aandacht te geven. ‘Mijn span of control is eigenlijk te groot’, geeft Marjon toe. ‘Mijn collega-leidinggevenden en ik hebben dit aangegeven bij de directie en er wordt gekeken naar een andere organisatiestructuur.’

Tot die nieuwe structuur er is probeert Marjon al haar teamleden zoveel mogelijk aandacht te geven. ‘Ik voer veel één op één gesprekken en vraag dan altijd hoe het met mensen gaat. Oprechte betrokkenheid vind ik heel belangrijk. En ik probeer als leidinggevende perspectief te bieden, zodat mensen weten dat een lastige situatie tijdelijk is en dat er verandering of verbetering aan zit te komen.’

Ook heel belangrijk: lol maken. Marjon: ‘Ik heb ooit de term terminale serieusheid van iemand geleerd. We kunnen zo opgaan in onze problemen, dat we vergeten te lachen. Maar juist als je het moeilijk hebt, of te druk, is het heerlijk om even samen de slappe lach te hebben. Ik kan nu al uitkijken naar ons kerstontbijt. Lelijke kersttrui aan, de boel wanstaltig versieren en even de teugels laten vieren. Dat klinkt als iets kleins, maar is zo nodig om het leuk te houden.’

Verandering als constante

Juist de uitdagingen, marktontwikkelingen, personeelstekorten en verschillen tussen medewerkers maken dat Marjon haar werk nog steeds interessant vindt. Als alle medewerkers aan boord zijn, alle klanten tevreden, alle processen optimaal ingericht, dan is leidinggeven niet zo spannend. Maar, zo zegt ze: ‘daar droom ik al negen jaar van.’

Verandering als constante, daar kan Marjon ook persoonlijk over meepraten. Vanaf haar eerste leidinggevende baan, op haar 25^e, tot nu, heeft ze zichzelf voortdurend ontwikkeld. Op een gegeven moment was ze het leidinggeven zelfs helemaal beu. ‘Toen dacht ik: het interesseert me echt helemaal niks dat je cavia dood is.’ Dit was voor Marjon een teken dat ze toe was aan iets anders.

Persoonlijk leiderschap

Na ruim zeven jaar zzp’en, lesgeven, mensen coachen, andere dingen doen, begon het toch weer te kriebelen. Marjon miste het leidinggeven en het werken in teamverband, en toen belde Arboned, op het juiste moment. ‘Na het zzp’en sta ik als leidinggevende veel dichter bij mezelf. Vroeger wilde ik vooral iemand zijn, nu ben ik iemand, en dat is oké. Natuurlijk heb ik nog steeds mijn onzekerheden, maar ik ga spannende dingen aan. In het verleden vermeed ik dat soort situaties. Ik hoop dat ik mensen daarmee kan inspireren.’

‘Ik heb ooit een quote gelezen: als je leiding wilt geven aan veranderingen, moet je eerst jezelf veranderen. Wat zijn je patronen? Kun je jezelf veranderen om beter leiding te geven? Ik haal hiervoor veel inspiratie uit de mensen om mij heen. Van sprekers op de relatiedag bij Cvites tot bijeenkomsten van de commerciële club. Ik grijp alles aan om mezelf te blijven ontwikkelen.’

Sanne Hoving

Dat de werkdruk in het onderwijs hoog is en het beroep van leerkracht zwaar, dat horen we vaker. Maar wat is er aan te doen? Tijd voor een positief verhaal, dachten ze bij scholengroep Vivente in Zwolle. En dus stelde het bestuur in mei 2021, midden in de coronacrisis, een coördinator werkgeluk en mentale veerkracht aan. De opdracht: het werkplezier in de hele organisatie vergroten en het onderwerp op alle niveaus in de organisatie blijvend op de agenda zetten.

Druk is goed

Twee dagen per week heeft Martijn Kist, die naast zijn werk voor Vivente nog een eigen coachpraktijk heeft, voor zijn functie van coördinator werkgeluk en mentale veerkracht. In die twee dagen coacht hij medewerkers, verzorgt hij teamtrainingen en ontwikkelt hij – samen met de afdeling HR – beleid gericht op duurzame inzetbaarheid en werkgeluk. Een drukke baan, maar dat is voor Martijn geen probleem.

‘Een drukke baan is niet erg’, legt hij uit. ‘Werk kost per definitie energie. Maar werk kan ook heel veel energie teruggeven. Een baan zonder werkdruk maakt je waarschijnlijk niet gelukkig. Iedereen heeft een bepaald niveau aan werkdruk nodig om überhaupt werkgeluk te kunnen ervaren.’

Zo lang Martijn het gevoel heeft dat het zinvol is wat hij doet, dat hij iets kan veranderen, vindt hij het juist fijn om het druk te hebben. Maar dan moet ook de directie bereid zijn te veranderen en het niet erg vinden een spiegel voorgehouden te krijgen. Martijn doet het niet voor de bühne.

Van woorden naar concreet beleid

Duurzame inzetbaarheid, werkgeluk, het zijn woorden die elke werkgever aangeeft belangrijk te vinden. Maar hoe geef je concreet invulling aan die begrippen? En hoe zorg je dat het beleid dat je erop maakt echt onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk en van de cultuur van de organisatie? Martijn is er, aan het eind van zijn eerste jaar, nog niet helemaal uit. Maar er zijn wel een aantal stappen gezet.

De eerste stap: zijn aanstelling. ‘Het feit dat ik voor best wel lange tijd twee dagen per week beschikbaar ben om bezig te zijn met het onderwerp werkgeluk en mentale veerkracht laat zien dat het voor Vivente belangrijk is’, zegt Martijn hierover. Het onderwerp staat op de kaart, heeft een eigenaar en hoeft er niet ‘even’ bij gedaan te worden. Dit signaal wordt door medewerkers al enorm gewaardeerd.

Daarnaast heeft Vivente een ‘learning point’ ingericht (een digitaal portaal waar medewerkers zich kunnen inschrijven voor individuele coaching en workshops op het gebied van vitaliteit en werkgeluk), waarvoor Martijn met zijn collega’s van HR het aanbod up to date houdt.

Wat is het energieniveau in de organisatie?

Na een kennismaking op alle scholen is Martijn nu bezig met het opzetten van een medewerkersonderzoek waarin niet alleen de tevredenheid, maar ook de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers wordt gemeten.

‘Ik wil weten wat het energieniveau is in de organisatie. Iedere medewerker krijgt een persoonlijk (en vertrouwelijk) rapport met tips en trucs voor zijn of haar eigen situatie. En wij krijgen per school en voor de hele organisatie inzicht in de bevlogenheid, betrokkenheid en werkdruk binnen het team’, legt Martijn uit.

Zo’n nulmeting doen is nog niet gemakkelijk, want de timing in het schooljaar maakt veel verschil voor de uitkomst. Een onderzoek in de laatste drukke weken voor een vakantie geeft heel andere resultaten dan aan het begin van het schooljaar, bijvoorbeeld.

En dan moet er ook nog iets met de uitkomsten worden gedaan, wat ook weer extra taken betekent voor de toch al zo drukbezette schooldirecteuren. Al is het natuurlijk wel de bedoeling dat op den duur ook hun werkplezier toeneemt door deze inspanningen.

Een definitie van werkgeluk

Toen Martijn net begon bij Vivente heeft hij verschillende mensen gevraagd wat ze van de term ‘werkgeluk’ vinden. Soms wordt er dan lacherig over gedaan, maar door erover te praten ontstaat er een werkbare definitie. Martijn: ‘Het is een trendwoord. Dat is fijn, want daardoor kan iedereen zich er iets bij voorstellen, maar zo’n woord dekt nooit de volledige lading. Ik denk niet dat je gelukkig wordt van het najagen van geluk. Voor mij gaat werkgeluk over zingeving. Doe ik waar ik voldoening uit kan halen? Hoe competent voel ik me? Kan ik mezelf ontwikkelen als medewerker?’

‘Ik krijg weleens het verwijt dat ik me teveel richt op het positieve stuk’, zegt Martijn. ‘Ik zie heus wel dat teveel werkdruk echt een risico is voor de gezondheid. En we hebben veel aandacht voor medewerkers die werkelijk last hebben van de werkdruk. Maar mijn ervaring is dat ook wanneer de werkdruk heel hoog is, er resultaten te behalen zijn door je te richten op werkgeluk.’

Door de kennis en het bewustzijn van medewerkers op het gebied van werkgeluk te vergroten, hoopt Vivente dat medewerkers eerder aan de bel trekken, zodat verlies van werkplezier of uitval door stress voorkomen kan worden.

Ook van leuk werk moet je uitrusten

Er moet wel balans zijn en tijd om te herstellen, zelfs wanneer werk heel zinvol en leuk is. En dat is precies wat het werk van leerkracht nu zwaar maakt. Want hoe herstel je als je de hele dag werkt in een volle klas met veel prikkels?

De maatschappelijke ontwikkeling dat ouders en kinderen mondiger zijn geworden kan door een cursus mentale veerkracht niet worden teruggedraaid. Het vak verandert. Dat betekent voor ervaren leerkrachten dat ze daar nieuwe vaardigheden voor nodig hebben, en voor startende leerkrachten dat ze vaak op zoek zijn naar hun eigen stijl en identiteit in het vak.

Het begint met motivatie

Voor Martijn begint het antwoord voor beide groepen met motivatie. Waarom ben ik docent geworden? Voel ik me verbonden met het hogere doel van de school en met het team? Eigenlijk zou dit al op de pabo aan bod moeten komen, vindt hij. ‘We hebben wel een reken- en taaltoets, maar is er ook een toets voor de motivatie?’

Vivente doet er alles aan om medewerkers met dit soort vragen te begeleiden. Voor startende leerkrachten is er vanaf dit schooljaar een programma met aandacht voor balans en zorgen voor jezelf. Met schooldirecteuren besteedt Martijn aandacht aan het bespreekbaar maken van werkdruk en werkgeluk. En individuele medewerkers kunnen, zonder tussenkomst van hun leidinggevende, zelf een afspraak maken met Martijn of een andere coach wanneer ze niet meer zo gelukkig zijn in hun werk.

Gelukkige docenten, beter onderwijs

Met meer trots, meer positiviteit en meer professionele autonomie hoopt Vivente het werk voor medewerkers zo prettig mogelijk te maken. In de hoop dat het bijdraagt aan het oplossen van de personeelstekorten in het onderwijs. Martijn: ‘Als je investeert in werkgeluk en mentale veerkracht gaat als vanzelf het verzuim omlaag en word je een aantrekkelijker werkgever.’

En nog belangrijker: het komt ten goede aan de kwaliteit van het onderwijs. Fitte, vitale, gemotiveerde docenten kunnen leerlingen makkelijker meenemen in hun ontwikkeling. Gelukkige docenten, beter onderwijs, geïnspireerde leerlingen. Dat is waar het uiteindelijk om gaat.

Sanne Hoving

Onze buurman en accountant Arjan Freriks heeft het niet elke dag over werkgeluk. Omzetcijfers, risico’s, het is toch vaak de ‘harde’ kant van het werk waar zijn vak mee wordt geassocieerd. Maar volgens Arjan, directeur van M2 accountants en adviseurs, draait het daar niet om. De cijfers zijn het kunstje, maar uiteindelijk gaat het om het contact dat hij heeft met zijn klanten.

‘Ik wil graag sparringpartner zijn van ondernemers’, zegt Arjan. Het gaat niet per sé om de cijfers, je wilt van a naar b. Dat betekent niet altijd omzetgroei, het kan ook zijn dat je wilt stoppen of inkrimpen. Met cijfers kijk je achteruit. Die historie gebruiken wij om goed vooruit te kijken en te bepalen hoe je een doel het beste kunt bereiken. Ik vind dat het mooie van mijn beroep, dat ik mensen daarmee kan helpen.’

Meer dan de cijfers

Natuurlijk, er zijn klanten bij die gewoon willen dat de boekhouding klopt en verder niks. Maar de meeste klanten, en daar kiest Arjan ze ook wel een beetje op uit, vragen hem ook om mee te denken over de toekomst van hun bedrijf. Wat zijn verstandige keuzes nu en in de toekomst? Waar wil je naartoe met je bedrijf? Dat zijn de vragen waar hij graag met zijn klanten over praat. En daarbij zijn de cijfers niet meer dan een hulpmiddel.

Om zijn klanten goed te helpen wil hij meer van ze weten dan de inkomsten en uitgaven van hun onderneming. ‘Als een ondernemer mot heeft met zijn vrouw wil ik dat weten, dat heeft invloed op de toekomst van het bedrijf’, zegt Arjan. En dus onderhoudt hij met de meeste van zijn klanten lange relaties. Zo ook met Cvites.

‘Ik werkte voor een groot accountantskantoor toen ik voor het eerst met Cvites in contact kwam. Cvites was toen net opgericht. Het was mijn eerste serieuze klus op adviesvlak, en juist die opdracht heeft het zaadje geplant om voor mezelf te beginnen. Ik zag twee startende ondernemers die echt werkten vanuit hun eigen visie, en dat heeft mij ook wel aan het denken gezet’, vertelt Arjan.

Accountant en ondernemer

Toen hij promotie kreeg en daarmee een flinke verhoging van zijn uurtarief moest doorvoeren was de beslissing genomen. Arjan: ‘Ik was dezelfde persoon als de maand daarvoor en vond die plotselinge prijsstijging moeilijk te verkopen. Dus toen ik de kans kreeg voor mezelf te beginnen en het anders te doen, heb ik die kans gegrepen.’

Dat hij een eigen accountantskantoor zou beginnen, was niet iets waar hij als jongen van droomde. Arjan wist überhaupt niet wat hij wilde worden en dus ging hij na de mavo naar de meao. Tijdens een stage op een accountantskantoor begon het vuurtje te branden, daar kreeg hij het trucje door en had hij ook al snel in de gaten dat het klantcontact hem het meeste aansprak in het werk.

Samen met een compagnon begon Arjan in 2005 zijn bedrijf M2. Behalve accountant is hij ook zelf ondernemer. Dus de thema’s die bij zijn klanten spelen, daar heeft hij zelf ook mee te maken. Van de plek van het kantoor (naast het oude huis van zijn grootouders) tot de keuze voor medewerkers. En als werkgever voelt hij zich ook verantwoordelijk voor hún werkgeluk.

Medewerkers beslissen mee

‘We hebben weinig verloop, en daar doe ik ook mijn best voor’, zegt Arjan. ‘De laatste jaren hebben we niet zo veel te kiezen gehad wat betreft collega’s, maar toch hebben we steeds mensen kunnen vinden die goed bij het team passen. Types die uit zichzelf de vaatwasser uitruimen, zeg maar. We doen het samen en hiërarchie probeer ik zoveel mogelijk te voorkomen.’

En dus worden ook grote beslissingen samen met het team genomen. Zoals de beslissing om geen nieuwe accountant aan te trekken toen Arjans compagnon Bastiaan vorig jaar vertrok om te gaan reizen. In plaats daarvan werden twee nieuwe collega’s aangenomen en hebben medewerkers in het team de kans om binnen M2 door te groeien tot accountant.

Voor Arjan betekent dit dat hij het (in elk geval tijdelijk) veel drukker heeft dan voorheen en dat hij zijn sparringspartner mist. Wat betreft werkgeluk levert hij nu zelf iets in, vanuit de gedachte dat één of twee collega’s binnen een paar jaar de stap maken naar accountant. En die ontwikkeling maakt het voor Arjan nu de moeite waard een extra stap te zetten.

Vraagstukken waar veel emotie in zit

Het zijn juist dit soort trajecten die zijn vak mooi maken, vindt Arjan. Partijen die uit elkaar gaan, opvolgingsvraagstukken, daar komt veel emotie bij kijken. Wanneer Arjan gevraagd wordt te adviseren bij de opvolging van een bedrijf, maakt hij meestal een afspraak met de eigenaar en de beoogd opvolger. Apart van elkaar, het liefst thuis, aan de keukentafel, met de partners erbij.

Arjan: ‘Ik heb wel eens meegemaakt dat tijdens zo’n gesprek bleek dat de opvolger in kwestie helemaal niet wilde, maar dit niet durfde uit te spreken tegen zijn ouders. Dan vind ik het mijn taak om dit toch te bespreken en mensen te behoeden voor een foute keuze.’

Die lastige gesprekken voeren, een vertrouwensrelatie opbouwen met klanten en van daaruit advies geven, dat leer je niet op school. Dat is waar Arjan zijn medewerkers op coacht en dat is ook waarom hij het belangrijk vindt dat er niet teveel verloop is. Want hij is ervan overtuigd dat ook de adviseurs die bij hem werken hun klanten beter kunnen bedienen als ze die klanten goed kennen.

Met leuke klanten leuke dingen doen, dat was wat Arjan wilde toen hij voor zichzelf begon. Wat leuk is, dat is natuurlijk voor iedereen verschillend. ‘Ik krijg thuis vaak het verwijt dat ik negatief ben’, zegt Arjan. ‘Dat komt door mijn werk, ik ben gewend te kijken naar risico’s. De kansen zien mijn klanten zelf wel, het zijn niet voor niets ondernemers.’ En juist dat contrast is waar Arjan zijn plezier uit haalt.

Sanne Hoving

Als Ad-Jan van Larsdonk zichzelf voorstelt, vertelt hij eerst over zijn kinderen, dan over de plek waar hij woont (midden in het bos) en dan pas over zijn werk. Het maakt meteen duidelijk: wie hij is, is voor Ad-Jan belangrijker dan wat hij doet. En juist dat bepaalt hoe hij kijkt naar zijn werk als schooldirecteur. Als leidinggevende wil hij iedereen de ruimte geven om te zijn wie ze zijn, óók als dat betekent dat je soms zorgen van thuis meeneemt naar het werk.

Zijn hele werkende leven heeft Ad-Jan in het onderwijs gewerkt. Op zijn 29^e was hij voor het eerst schooldirecteur. Zijn pad is er één met hobbels en bobbels. Niet alleen op werkgebied, maar ook privé. ‘Ik heb er tot mijn vijftigste over gedaan om te ontdekken wie ik was’, vertelt hij. En nu mag iedereen het weten: in alle openhartigheid deelt hij zijn pieken én dalen.

De bodem van de put

Tien jaar geleden had Ad-Jan alles voor elkaar. Samen met zijn vrouw, die hij kende van de pabo, had hij een groot huis, een zoon, een dochter en een hond. En toch begon er geleidelijk iets te knagen, een gemis, een zoektocht naar betekenis. Er volgde een burn-out, een scheiding, verlies van een baan, een nieuwe relatie die ook weer stukliep.

Op het dieptepunt, in 2019, woonde hij weer tijdelijk bij zijn moeder, elf hoog op een flat in Emmen. Dit dieptepunt had hij nodig om weer vooruit te kunnen. ‘Juist door de bodem van de put bereikt te hebben kon ik weer omhoog’, blikt Ad-Jan terug. ‘In het verleden deed ik gewoon wat ik deed en was ik me er niet eens van bewust dat ik vertrouwen nodig had. Nu heb ik bewust vertrouwen in mezelf. “Wie ben ik?” is de moeilijkste vraag die je kunt stellen, en daar heb ik eindelijk een antwoord op.’

Hij is bewust open over die moeilijke periode. Ook zijn kinderen hebben zijn zoektocht en worsteling van dichtbij meegemaakt. Het raakt hem dat ze zijn verdriet hebben moeten zien, maar hij hoopt ook dat ze geleerd hebben van zijn kwetsbaarheid. Ad-Jan: ‘Mijn vader zei altijd: doe het maar zoals ik het zeg, dan komt het goed. Ik hoop dat mijn eigen kinderen zien dat fouten maken erbij hoort.’

Dit ben ik, dit kan ik, take it or leave it

Als iemand die wars is van het klakkeloos volgen van systemen en vaste procedures heeft Ad-Jan ook op zijn werk de nodige moeilijkheden gekend. Dat begon al op de pabo, waar hij alles nét even anders deed dan werd voorgeschreven. Het bereikte een climax toen hij werkte op twee zeer zwakke scholen in Stadskanaal.

‘Ik had net een interim-opdracht gedaan, toen ik door dezelfde schoolbestuurder werd gevraagd voor een nieuwe opdracht’, vertelt Ad-Jan. ‘Ik moest een zeer zwakke school weer “op groen” krijgen (verbeteren zodat de school voldoende scoort bij inspectie) en kreeg een brief waarin stap voor stap beschreven stond hoe ik dat moest doen.’

En toen knapte er iets. Ad-Jan: ‘Dat iemand mij vertelde hoe ik iets moest doen, wat ik moest doen, hoe ik mij moest verantwoorden, terwijl ik net een superklus voor hem had gedaan, daar had ik echt geen zin in. Ik kreeg nog een ontwikkeltraject aangeboden, maar ik heb de opdracht teruggegeven, zonder dat ik iets anders had. Het gevoel van onafhankelijkheid dat ik toen had, dat wil ik niet meer kwijt. Dit ben ik, dit kan ik, take it or leave it.’

Een fusie en weerstand

Met die instelling kreeg Ad-Jan per 1 augustus 2020 de opdracht van Stichting Primenius om de twee kleine basisscholen De Hoeksteen en Braakhekke bij de voorgenomen fusie te leiden. De Hoeksteen is een kleine basisschool aan de rand van Emmer-Compascuum. Het is een katholieke basisschool met historie, geworteld in een hechte gemeenschap. Braakhekke is een protestants-christelijke school midden in het centrum van het dorp. De school behoort tot een ander bestuur, dat van Viviani.

De fusie en de bouw van het nieuwe schoolgebouw waren al meerdere malen uitgesteld en opnieuw bediscussieerd toen Ad-Jan aan zijn nieuwe baan begon. In november 2020 werd opnieuw besloten om de voorgenomen fusie op te schorten.

In plaats van directeur van een fusieschool was Ad-Jan vanaf dat moment directeur van een kleine dorpsschool die haar eigen identiteit moest terugvinden. Ad-Jan: ‘We hadden te maken met ingewikkelde omstandigheden en daar ging het steeds over: fusie, geen fusie, nieuwbouw, geen nieuwbouw, een kleine dorpsgemeenschap die er wat van vindt. En daardoor wisten we niet meer waar onze eigen kracht lag.’

Teamcoaching door Cvites

Dus ging het team van de Hoeksteen op zoek naar die eigen kracht. Met het hele team begonnen ze aan een coachtraject bij Cvites: vijf leerkrachten en Ad-Jan. ‘Ik wilde erin zitten als één van hen, niet als de directeur. Ik ben ook onderdeel van het team.’

Volgens Ad-Jan is er niet eens echt aan de boom geschud. Wat er vooral is gebeurd: er is een hulpvraag gekomen en er is duidelijkheid gecreëerd. Ad-Jan: ‘Onze hulpvraag was: Hoe worden we gezamenlijk een krachtig team en hoe word ik (als collega) deel van dat team?’

Tijdens het traject viel het team uit elkaar. Drie leerkrachten vertrokken en er kwamen drie nieuwe collega’s voor in de plaats. ‘Ik zie dat als iets positiefs’, zegt Ad-Jan. ‘Door de onduidelijkheid rondom de fusie zat de boel op slot. Nu is de spanning eruit. En de vertrokken collega’s zijn blij op hun nieuwe werkplek.’

Een nieuw, trots team

Na een korte pauze door het vertrek van de collega’s ging het teamtraject door. De aanpak en methodiek volgens het teamwiel van Vroemen bleven hetzelfde, maar er werd een inhaalslag gemaakt om de nieuwe teamleden mee te nemen in de nieuwe situatie. Zo werd in een snelkookpan een nieuw team gesmeed, waar Ad-Jan nog steeds met veel plezier leiding aan geeft.

Wat merkt Ad-Jan in de praktijk van het traject? ‘We zijn echt een team: mensen durven het aan te geven als iets niet lukt en vragen elkaar om hulp. Ook hebben we meer begrip van elkaars drijfveren. Één collega met wie ik vorig jaar botste, werkt er nog. We zijn het nog steeds niet altijd eens, maar door het traject bij Cvites hebben we veel meer oog voor elkaars kwaliteiten en ontwikkelpunten. We verstaan elkaar beter en dat maakt het samenwerken veel leuker.’

‘Er is een bepaalde trots ontstaan’, gaat hij verder. ‘Niet alsof nu ineens alles lukt, maar als dingen misgaan, kunnen we het bespreekbaar maken.’

Leren is durven verdwalen in het bos

Juist door fouten te maken en daar open over te zijn leer je het meest. In de woorden van Ad-Jan: ‘Leren is de faalkundigheid testen. Durven te verdwalen. Het bos in gaan en dan niet over de paden gaan, maar gewoon gaan.’

Misschien dat hij zich daarom zo thuis voelt in het bos. Na de periode bij zijn moeder in de flat vond hij met zijn nieuwe liefde Anita een huis midden in het bos bij Odoorn, waar hij het geluk heeft teruggevonden. Hij geniet van het groen om hem heen en hakt zijn eigen hout. De spaanders neemt hij voor lief.

Sanne Hoving

Stel, je hebt een leuke baan en bent er nog lang niet zat van, maar door verschillende reorganisaties zie je je collega’s één voor één vertrekken. Wacht je dan tot het jouw beurt is, of neem je zelf het initiatief? Sandra Geerts koos voor het laatste, en heeft daar nog geen dag spijt van.

Bijna twintig jaar werkte Sandra bij de Rabobank, van 1999 tot 2018. Dat klinkt best lang, maar doordat ze elke paar jaar van functie wisselde bleef het spannend. ‘Ik rolde van baan naar baan’, vertelt Sandra. ‘Er was altijd wel een nieuw project of een opleiding die ik kon doen, dus ik dacht nooit aan vertrekken. Leuk werk, goede arbeidsvoorwaarden, dichtbij huis, het was een gouden kooi.’

Wake-upcall

Sandra ‘overleefde’ een aantal reorganisaties. Een tijdlang dacht ze daar niet echt bij na, maar ineens ging de knop om. ‘Bij de laatste reorganisatie die ik meemaakte bleef ik over op basis van mijn leeftijd. Er was een verdeelsleutel gemaakt en omdat ik in mijn leeftijdscategorie de meeste ervaringsjaren had mocht ik blijven. Als ik een jaar ouder was geweest, had ik eruit gemoeten.’

Die willekeur was een wake-up call voor Sandra. ‘Ik was heel trouw aan mijn werkgever, maar mijn vertrouwen liep een deuk op. Ik besefte: het is wachten op de volgende ronde en misschien lig ik er dan wel uit.’ En dus maakte Sandra gebruik van het aanbod een loopbaantraject te volgen, want dat was inmiddels beschikbaar voor elke medewerker die dat wilde, niet alleen voor de mensen die ontslag kregen.

De wereld buiten de bank

Sandra deed een intakegesprek met drie verschillende loopbaancoaches en koos uiteindelijk voor Cvites. ‘Agnes, mijn coach, stond heel ver af van de financiële wereld waar ik uit kwam. Zij vroeg mij naar de betekenis van termen die ik na al die jaren bij de bank heel normaal vond. Ik dacht: die gaat mij uit mijn comfortzone trekken en kritische vragen stellen. Niet dat ik dat leuk vond, maar ik wilde wakker geschud worden en dit was precies wat ik nodig had.’

Twee belangrijke dingen leerde Sandra van het loopbaantraject. Ten eerste: spreek een taal die iedereen begrijpt en verstop je niet in vakjargon. En ten tweede: ontdek hoe leuk de wereld is buiten je eigen sector. ‘Ik had nooit gedacht dat er buiten de bank nog zoveel leuks te doen was. Ik heb tijdens mijn loopbaantraject meegelopen bij een woningcorporatie, een gemeente, in het onderwijs, in de zorg. Er is zoveel leuk, zo veel organisaties waar ik zou kunnen passen.’

Het werd de zorg. De sector waar Sandra op de middelbare school al voor had gekozen. Op haar 18^e begon ze met een opleiding verpleegkunde, maar het werken in het ziekenhuis viel haar zwaar en ze besloot te stoppen. Nu, bijna dertig jaar later, voelt Sandra zich in de zorg wel op haar plek.

Wat wil je zelf?

Inmiddels is ze leidinggevende van drie poliklinieken in het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen. De lessen die Sandra leerde tijdens haar eigen loopbaantraject, probeert ze nu door te geven aan haar team. Ze stimuleert mensen zelf initiatief te nemen, hun wereld te vergroten en daarmee de baas te worden over hun loopbaan. En daar moesten ze in haar team eerst even aan wennen.

‘Tijdens mijn eerste gesprekken met medewerkers vroegen ze mij hoe ik hun toekomst zag. Ik gaf die vraag terug: wat wil je zelf? Mensen schrokken daar wel eens van van. Inmiddels, na 2,5 jaar, komen de opleidingsplannen binnen en nemen mensen zelf regie over hun loopbaan’, vertelt Sandra.

Stap voor stap de veilige wereld loslaten

Het ziekenhuis is voor veel mensen wat de Rabobank was voor Sandra: een veilige wereld, die je kent en die je als vanzelfsprekend beschouwt. Mensen die niet meer op hun plek zitten helpt Sandra daarom stap voor stap hun veilige omgeving los te laten. ‘Doordat ik drie poliklinieken aanstuur en goede contacten heb met collega’s van andere afdelingen, kan ik mensen van de ene poli op de andere inzetten. Ik heb nu al een paar keer gezien dat zo’n kleine stap het begin is van iets groots. Doordat mensen ervaren dat ze het ook leuk kunnen hebben op een andere werkplek, groeit het zelfvertrouwen en durven ze ineens te solliciteren naar andere functies binnen het ziekenhuis of zelfs daarbuiten.’

Niet dat Sandra de mensen graag ziet vertrekken. Integendeel: ook zij ziet de tekorten in de zorg en weet hoe hard de mensen nodig zijn. Maar dan wel mensen die gelukkig zijn in hun werk, die een goede werk-privébalans hebben en die goed samenwerken in een team.

Zorg voor medewerkers begint met luisteren

‘Zowel vanuit het team als van personeelszaken krijg ik terug dat het opvalt dat ik veel gesprekken voer over de balans tussen werk en privé. Ik vraag mensen wat ze nodig hebben om goed te blijven functioneren, ook over drie en vijf jaar’, vertelt Sandra. Natuurlijk heeft ook zij te maken met protocollen, roosters en wet- en regelgeving en kan ze niet ieder verzoek honoreren, maar door te luisteren naar de mensen op de werkvloer verandert er al heel veel, vindt ze.

Terug naar de Rabobank wil Sandra niet meer. Maar nu ze de wijde wereld heeft gezien valt het haar nog meer op hoe goed de bank voor haar medewerkers zorgt, ook de medewerkers die vertrekken. ‘Vanaf het moment dat ik met mijn loopbaantraject startte ben ik heel goed begeleid. Om de overstap naar de zorg te kunnen maken heb ik nog twee post-hbo-studies gedaan en die heeft de Rabobank vanuit het beschikbare ontwikkelbudget deels betaald’, zegt Sandra.

Op haar beurt wil Sandra nu voor haar medewerkers zorgen en zo haar bijdrage leveren aan de zorg. Onrust wegnemen, écht luisteren, mensen helpen na te denken over wat ze zelf willen, daar begint het mee. Waar dat dan toe kan leiden, weet Sandra ook nog niet precies. Maar zoals ze heeft geleerd van haar loopbaantraject: als het eerste stapje genomen is komt de boel vanzelf aan het rollen.

door Sanne Hoving

Je kent ze vast wel. Van die mensen met een leuke baan, die hard werken maar die het ogenschijnlijk ook komt aanwaaien. ‘Ik ben er ingerold’, of ‘ik werd gevraagd’, is vaak hun antwoord op de vraag hoe ze aan hun baan zijn gekomen. Zo iemand was Bert Moormann. Tot het begon te kriebelen.

Bert werkte tien jaar bij Spark toen hij voelde dat hij weg moest. Het bedrijf en hij hadden beide een sterke ontwikkeling doorgemaakt, maar na tien jaar kwam die ontwikkeling stil te liggen. Bert wilde weg. En snel. Dus hij ging overal solliciteren, en hij werd aangenomen bij een IT-bedrijf.

Dat die stap eigenlijk een vlucht was, besefte Bert al gauw: ‘Bij Spark was ik te lang blijven hangen op de automatische piloot. Omdat het lekker ging had ik niet nagedacht over mijn ontwikkeling. Tot het bedrijf tot stilstand kwam en ik verrast werd dat ik zelf geen plan had. Toen ben ik in een soort paniekreactie naar de IT overgestapt. Binnen drie maanden wist ik dat ik op de verkeerde plek zat.’

Een rigoureuze keuze

Zijn oude werkgever belde, of hij terug wilde komen, maar dan in een andere functie. Weer kreeg Bert een keuze op een presenteerblaadje. Hij werkte nog eens vijf jaar bij Spark, werd zelfs aandeelhouder, maar echt gelukkig werd hij er niet van. In 2005 kwam het besef: ik moet een plan. Dus maakte Bert een rigoureuze keuze.

‘Ik nam ontslag. Zonder uitzicht op een nieuwe baan. Ik ging veel wandelen, veel nadenken, in de hoop dat de antwoorden dan vanzelf wel zouden komen. Het was heerlijk, dat wandelen, maar het gaf geen antwoorden. Ik had helemaal de discipline, de kennis en het netwerk niet om dit in mijn eentje te doen.’ En zo kwam Bert bij Cvites binnen.

Voor het eerst in zijn leven dacht Bert na over wat hij echt wilde. ‘Dat had ik nooit geleerd. Op school koos ik gewoon waar ik goed in was en ook thuis ging het niet over gevoelens. Bij Cvites ontdekte ik mijn maatschappelijke drijfveer. Mijn werk moet van betekenis zijn voor andere mensen. Het gaat niet om het geld verdienen, maar om de wereld een beetje mooier maken.’

Gaat het wel goed met jullie?

Terwijl Bert zichzelf steeds beter leerde kennen, begreep zijn omgeving weinig van zijn keuzes. Oud-collega’s, ouders en vrienden vroegen zich af of het wel goed met hem ging. Helemaal toen Bert en zijn vrouw ook nog hun vrijstaande huis verkochten om kleiner te gaan wonen. ‘Het gaat beter dan ooit’, was het antwoord van Bert. Weg met alle spullen en kiezen voor wat er echt toe doet.

Inmiddels heeft Bert weer een goede baan, als bestuurder bij woningcorporatie Domesta. De keuzes die hij in het verleden heeft gemaakt, maken dat hij nu anders in het werk staat. ‘We wonen goedkoop en bovendien heb ik geleerd dat het wel goed komt als je je baan kwijtraakt. Op spannende momenten durf ik daarom nu mijn eigen positie ter discussie te stellen. Daardoor kan ik scherpere keuzes maken.’

Een bestuurder met visie

Als bestuurder bemoeit Bert zich het liefst zo min mogelijk met de uitvoering. ‘De manier waarop ik zelf graag werk, vinden veel medewerkers ook prettig. Die willen ruimte, autonomie en goede voorwaarden. Ik dacht vroeger dat een bestuurder iemand was die alles wist en alles kon. Als je zo’n bestuurder bent, krijg je heel ongelukkige medewerkers. Je bent vaak geneigd om te veel te doen, maar je moet juist een visie vormen, richting geven en daarna loslaten.’

Bert staat nu aan het roer van een veranderende organisatie. Na een periode van digitalisering en standaardisering is zijn visie dat de woningcorporatie juist meer maatwerk moet leveren. Dit vraagt van de medewerkers ondernemerschap en meer verantwoordelijkheid bij de uitvoering.

Voor sommige medewerkers is dat even wennen, maar er zijn ook mensen die eindelijk het plezier in hun werk terugvinden. ‘Die zijn bij een woningcorporatie gaan werken vanuit een maatschappelijke drijfveer, niet omdat ze een zo efficiënt mogelijke organisatie willen neerzetten. Een deel van onze huurders is laaggeletterd, we hebben veel oudere huurders. Een volledig gedigitaliseerde organisatie past daar niet bij.’

Met energie thuiskomen

Twintig jaar geleden had Bert niet kunnen voorspellen dat hij bestuurder bij een woningcorporatie zou worden. ‘Ik had nooit gedacht dat ik dit werk zou kunnen. Ik vond mezelf veel te zakelijk voor de corporatiewereld. Mijn wereld is groter geworden door het loopbaantraject bij Cvites. Maar het licht is pas echt aangegaan toen ik bij Domesta ging werken. Een betekenisvolle bijdrage leveren bij een organisatie die ertoe doet, dat vind ik belangrijk. Ik kom met energie thuis. Dat is voor mij de enige graadmeter.’

Deze les leert hij ook aan zijn kinderen. ‘Een van mijn dochters wil kok worden, maar vindt communicatie ook heel leuk. Ze vroeg laatst: ‘Wat verdient beter?’ Ik probeer haar dan uit te leggen dat dat niet uitmaakt. Doe werk wat je leuk vindt!’

Bert hoopt dat zijn dochters zich eerder dan hijzelf bewust zijn van hun talenten en van wat ze echt willen. Maar hij wil hier ook weer niet te veel druk op leggen. ‘Ik ben bang dat ze net als ik te snel in de bus gaan zitten van goede opleiding, goede baan, goed verdienen. In plaats daarvan gun ik ze treuzeltijd, zoektijd om hun talenten te ontdekken. Zonder die zoektocht te groot te maken.’

Durf te kiezen

Nu Bert werk doet waar hij plezier in heeft, kan hij nog gemakkelijk twintig jaar door. ‘Dan ben ik 74. Ik zou het niet erg vinden om dan nog te werken, als ik daarmee van betekenis kan zijn voor anderen.’

De ‘oude’ Bert had dit vast niet gezegd. En dus is zijn boodschap: ‘Durf te kiezen! En maak de keuze niet te groot. Wissel eens van baan terwijl je niet alles ingekleurd hebt. Ik heb voorbeelden gezien van mensen die gedwongen werden ontslagen die daar achteraf heel dankbaar voor waren. Want het komt altijd goed. En het hoeft geen keuze voor de eeuwigheid te zijn.’ Je kunt immers altijd opnieuw kiezen.

Sanne Hoving

Plezier in het werk, dat is waar Laurens Ponds zich voor inzet. Tegenwoordig staat werkplezier bij veel organisaties op de agenda, maar bij de oprichting van Cvites, twintig jaar geleden, was dat wel anders. Tegelijk met een groeiende aandacht voor werkplezier ziet Laurens ook dat mensen steeds vaker stress ervaren op het werk. Voor hem het bewijs hoe lastig het is om goede voornemens tot uitvoering te brengen.

De naam Cvites is een samenvoeging van cv (levensloop) en vites: een verwijzing naar levendigheid, plezier in je werk. Ook al werkt Laurens nu niet meer bij Cvites, de visie en de boodschap waarmee hij het bedrijf twintig jaar geleden oprichtte is niet veranderd. ‘Ik wil mensen plezier aan hun werk laten beleven’, zegt hij.

Drie dingen zijn hierbij volgens Laurens van belang: weten waar je goed in bent, reflectie op je eigen handelen en weten waar je invloed op hebt, zodat je bewuste keuzes kunt maken. Ook in zijn huidige werk als directeur van InCtrl (de leverancier van het ePortfolio) en als interim-manager bij de overheid zijn dit de thema’s waar hij zich mee bezighoudt.

Weten waar je goed in bent

Een belangrijke reden voor het ontbreken van werkplezier is volgens Laurens dat veel mensen nét niet datgene doen waar ze goed in zijn. ‘Vaak is je grootste talent voor jezelf zo vanzelfsprekend, dat je het niet ziet’, zegt hij daarover. Het is dus zaak om hierover in gesprek te blijven, zowel voor werknemers als voor leidinggevenden. Zo leer je je talenten steeds beter kennen.

Ook heel bepalend voor het vinden van je talent is de omgeving, zegt Laurens. ‘Vraag jezelf af: welke context past bij mij? Wat maakt dat ik in de ene omgeving floreer en in de andere niet?’ Helaas werkt het niet zo dat je deze vragen in één keer beantwoordt en dan verzekerd bent van een lang en gelukkig leven. Omdat mensen en organisaties veranderen, moet je jezelf deze vragen af en toe blijven stellen. Het is een blijvende zoektocht, al wordt deze volgens Laurens in de loop van jaren wel steeds makkelijker.

Reflecteren op je handelen

Een tweede les, die Laurens zelf nog elke dag toepast, is om elke dag één ding te benoemen wat goed is gegaan en één ding wat beter kon. En bij het verbeterpunt vraagt hij zich ook af wat hij anders had kunnen doen. ‘Dit draagt voor mij bij aan werkplezier, omdat ik me er zo bewust van ben of het zinvol is wat ik op een dag heb gedaan. En om een goed gevoel te houden, probeer ik elke dag in elk geval één leuke of makkelijke klus te doen.’

Reflectie kan ook helpen om te relativeren. ‘Soms kun je je enorm druk maken over iets wat nu speelt op het werk’, zegt Laurens. ‘Nu ik ouder ben en meer heb meegemaakt, lukt het me beter om problemen op het werk in perspectief te plaatsen. Ik neem ze niet minder serieus, maar probeer er juist van te leren. Het geeft rust om zaken waar je je druk om maakt als les te beschouwen.’

Bewuste keuzes maken

Veel mensen onderschatten hun invloed, denkt Laurens. En dit heeft alles te maken met bewustzijn. ‘Ik ben eens bij een interimklus bij de ingang gaan zitten en heb iedereen die binnenkwam gevraagd hoe ze binnenliepen. De één kwam net van het schoolplein aangerend, een ander was al aan het bellen nog voordat de werkdag begonnen was. Vaak leven we zo op de automatische piloot en doen we dingen ‘omdat we ze altijd zo doen’, dat het lijkt alsof het leven ons overkomt.’

Dat wil niet zeggen dat wanneer je maar bewust leeft, je alles naar je hand kunt zetten. Heel veel dingen zijn niet te sturen, maar je hebt wel altijd een keuze in hoe je je tot die dingen verhoudt. ‘Ik heb dit zelf meegemaakt tijdens het faillissement van Cvites in 2013. De markt veranderde toen zo snel, dat konden we niet meer beïnvloeden. Wat mij er uiteindelijk doorheen heeft gesleept, is ten eerste accepteren dat het gebeurde en ten tweede actie ondernemen en bijsturen waar het kon. Maar de periode daarvoor, de fase waarin het leek alsof ik niets kon doen, was achteraf het moeilijkste.’

Tijd voor ontwikkeling

Hoewel werkplezier tegenwoordig hoger op de agenda staat dan twintig jaar geleden, is er een andere ontwikkeling die het werkplezier juist ondermijnt. Want waar halen we tegenwoordig de tijd vandaan om onze talenten te onderzoeken, aan zelfreflectie te doen en bewuste keuzes te maken?

‘Toen ik begon met werken, kreeg ik een week voor een vergadering een envelop met stukken toegestuurd, die ik rustig kon doorlezen’, vertelt Laurens. ‘Tegenwoordig gaan we zo ongelofelijk snel met informatie om. Het werkende leven is drukker, stressvoller, alles moet in één keer goed en er ligt steeds meer nadruk op verantwoording. Medewerkers in de publieke sector, de zorg en het onderwijs ervaren steeds minder professionele ruimte.’

Een recept voor stress, en dat is een zorgelijke ontwikkeling, vindt Laurens. En die begint volgens hem in het onderwijs. Wanneer daar de nadruk zou verschuiven van prestatie naar respect voor elkaar, dan ontstaat er veel meer ruimte om verschillende talenten tot bloei te laten komen. Wanneer kinderen écht de ruimte krijgen om te leren, hebben ze daar hun hele werkende leven profijt van.

Geert Hoving

Je zou het misschien niet zeggen gezien mijn cv, maar ik heb nooit de ambitie gehad om leidinggevende te worden. Ik was geen klassenvertegenwoordiger en geen aanvoerder van mijn voetbalteam. Toch zit ik vanaf mijn 28e in een leidinggevende rol, de laatste twintig jaar in mijn eigen bedrijf. Dit jubileumjaar werken wij met het thema ‘leidinggeven is een vak’. Een vak dat ik zelf met vallen en opstaan heb geleerd.

De eerste stapjes

De geboorte van Cvites is dit jaar twintig jaar geleden. Maar voor het echte begin moeten we nog twintig jaar verder terug in de tijd. Op mijn 22e schreef ik mijn eerste bedrijfsplan. Mega-advies zou een adviesbureau worden dat zich bezighield met vragen rondom werk. Ik zag destijds een bedrijf voor me met acht medewerkers, die ik beschouwde als mijn vrienden. Mega-advies kwam er nooit. Maar terugkijkend zie ik de eerste contouren van het huidige Cvites.

Voordat ik voor mezelf begon, leek het me goed ervaring op te doen in loondienst. Op mijn 28e werkte ik al een tijdje als bemiddelaar bij Start Uitzendbureau toen mijn manager ziek werd. Ik werd gevraagd hem te vervangen en zo begon mijn carrière als leidinggevende. Ik was een soort meewerkend voorman. Dat was hard werken, vooral omdat ik vond dat ik het zelf het beste moest kunnen. Pas later is het besef gekomen dat het er niet om gaat de beste te zijn, maar dat het juist een belangrijke kwaliteit is als leidinggevende om de mensen aan wie je leiding geeft te laten excelleren.

Ik ontwikkelde mijn eigen visie op leiderschap. Wat ik leerde was een top-down benadering: de leider bepaalde welke kant we op gingen. Zelf wilde ik graag veel verantwoordelijkheid aan het team geven. Daar waren mijn collega managers het niet altijd mee eens.

Leiderschap versus ondernemerschap

In 2001 deed zich de kans voor om een eigen bedrijf te starten. Voor Cvites ontwikkelden we een leiderschapsvisie gebaseerd op ruimte en vertrouwen. Als je medewerkers veel verantwoordelijkheid geeft, wordt het leidinggeven een stuk makkelijker, wordt het voor je medewerkers een stuk leuker en zo worden de resultaten uiteindelijk ook beter. Waarmee ik niet bedoel dat je alles los moet laten, maar dat het in mijn ogen prettiger samenwerkt als je naast je medewerkers gaat staan in plaats van erboven.

Van 2005 tot 2010 groeide Cvites heel hard. Het bedrijf werd te groot voor mijn compagnon Laurens en mij om aan te sturen, en dus hebben we er een managementlaag tussen gezet. Toen het vanaf 2010 economisch minder ging en we moesten inkrimpen, kwam ik erachter dat ik een organisatie had gebouwd die helemaal niet meer strookte met mijn eigen visie. Ook bij Cvites was een leiderschapscultuur ontstaan van controle en top-down aansturing.

Van deze periode heb ik twee belangrijke lessen geleerd. Ten eerste dat bij ondernemerschap veel meer komt kijken dan ik had gedacht. De verantwoordelijkheid om alle medewerkers aan het werk te houden maakt dat je andere zaken uit het oog kunt verliezen. En ten tweede dat zo’n groot bedrijf niet bij mij past. Ik heb graag zelf een rol in de uitvoering, in een team waar de verantwoordelijkheid bij iedereen ligt.

Iedereen in de ogen kijken

In het huidige Cvites is elke medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen aandeel. In plaats van dat ik mensen moet stimuleren, is het eerder zaak om te zorgen dat mensen niet voorbij hun eigen grenzen gaan. We hebben geen gesprekkencyclus of beoordelingssystematiek. In plaats daarvan vraag ik mijzelf iedere dag af: weet ik hoe iedereen erbij zit? Hebben ze het naar hun zin? Zeker als je elkaar niet meer regelmatig op kantoor ziet zoals nu probeer ik erop te letten dat ik met iedereen contact houd.

Dat kan alleen als je verantwoordelijk bent voor een klein team. Ik wil tijdens een vergadering iedereen in de ogen kunnen kijken. Lukt dit niet, dan is het team te groot. Ik kom bij organisaties waar leidinggevenden een team hebben van 100 medewerkers. Dan is het gewoon onmogelijk om medewerkers de aandacht te geven die ze nodig hebben om goed te kunnen werken. Je kunt niet van managers vragen om 100 verjaardagen te onthouden, 100 situaties thuis te onthouden. Je kunt niet eens met het hele team aan één tafel zitten om een plan door te spreken.

Goed leiderschap vraagt niet alleen iets van de leidinggevende, maar ook van de structuur van een organisatie. Ik heb dat zelf ervaren bij de snelle groei en daarna de krimp van Cvites, maar je ziet het ook in andere sectoren. Buurtzorg is een goed voorbeeld: in plaats van één centraal aangestuurde organisatie is het eerder een verzameling losse entiteiten. Zo wordt een team nooit te groot en krijgt elke medewerker de aandacht die hij nodig heeft.

Elke dag reflecteren

Ik heb het geluk dat ik mijn werk mag doen in een klein en bevlogen team. De randvoorwaarden zijn er, maar dat betekent niet dat ik nu tevreden achterover leun. Ik evalueer mezelf dagelijks: wat heb ik goed gedaan, wat niet, en had ik het anders kunnen doen? Dit is een ritueel geworden, ik doe het haast ongemerkt. Naarmate ik ouder word, lukt het leidinggeven me steeds beter. Er zullen vast natuurtalenten zijn die al op jonge leeftijd heel goede leiders zijn. Maar ik ben blij dat ik af en toe mijn kop gestoten heb en het vak op die manier heb geleerd.

10 tips voor leidinggevenden

Elke leidinggevende maakt fouten. Ook ik leerde het vak met vallen en opstaan. De belangrijkste lessen die ik heb geleerd heb ik vertaald in 10 tips voor goed leiderschap.
En de elfde tip: wil je werken aan jouw ontwikkeling als leidinggevende? Kijk dan eens naar onze leiderschapsprogramma’s Leidinggeven kun je leren en Leidinggeven is een vak!