Het is een bekend fenomeen. Mensen die goed zijn in hun vak, komen op een zeker moment in een leidinggevende positie terecht. Dit is niet altijd een succes, maar voor Harry Tupan, kunsthistoricus van beroep, is de rol van museumdirecteur hem op het lijf geschreven. In de ruim zes jaar dat hij algemeen directeur is, won het museum diverse prijzen en ook zakelijk gaat het goed. In gesprek met Cvites vertelt hij over de kunst van het leidinggeven.

‘Mijn motto is: niets is onmogelijk’, vertelt Harry. Daar ligt voor hem de parallel tussen kunst en leiderschap. ‘Kunst is voor mij verwondering. Ik houd ervan om te durven dromen over dingen en probeer medewerkers daarin te stimuleren. Jonge mensen zijn vaak gericht op specifieke, concrete doelen. Dat is ook goed, dat leer je op school, je moet bepaalde zaken ook zo regelen. Maar ik hoop mijn collega’s daarnaast de kunst van het dromen mee te geven. Ik geloof heel erg in het bereikbaar maken van zaken die je graag zou willen.’

Dromen vertalen in ondernemerschap

Met deze instelling haalde Harry, die ruim veertig jaar bij het Drents Museum werkt, in 2005 het Chinese Terracottaleger naar Assen. Na een tip van een ambtenaar ondernam hij meteen actie en reisde hij naar China. Na drie dagen lunchen, dineren en praten over koetjes en kalfjes kreeg hij de toezegging dat de tentoonstelling naar Assen mocht komen, mits het museum bereid was de fee te betalen. Harry: ‘Het kostte heel veel geld. Maar in plaats van dat iedereen zei: “Wat duur!”, was de reactie: “Gaan we dit avontuur aan?”’ De tentoonstelling werd een daverend succes. Gemiddeld haalde het museum 70- tot 100 duizend bezoekers, maar nu kwamen er in een half jaar 345 duizend mensen naar Assen.

Dat groot dromen succes oplevert, heeft het Drents Museum in de jaren die volgden meermaals bewezen. Van dodezeerollen uit Jeruzalem tot werken van topkunstenaars als Kazimir Malevich, Frida Kahlo en recent Vincent van Gogh, ze waren allemaal in Assen te zien. Het laat zien dat het museum ondanks zijn relatief geringe formaat met de toppers meekan. ‘We zijn geen Champion’s League’, zegt Harry Tupan hierover. ‘Eerder een goede eredivisionist. Maar we kunnen onze dromen vertalen in ondernemerschap en boeken daarmee succes. We halen jaarlijks zo’n 200 duizend bezoekers, drie keer het inwoneraantal van Assen.’

Van belang voor de regio

Ook onmisbaar voor het succes van het museum: de inbedding in de lokale gemeenschap. Harry’s werk bestaat voor een belangrijk deel uit het onderhouden van netwerken met politici en het lokale bedrijfsleven. Andersom profiteert de omgeving mee wanneer het museum succesvol is. Gemiddeld geeft een bezoeker aan het Drents Museum zo’n 50 euro uit buiten het museum. Dit gaat naar ondernemers in de regio Assen en dat rechtvaardigt voor Harry ook de subsidie die het museum krijgt. Maar die subsidie is minder dan de helft van het budget, de rest verdient het museum met onder andere entreegeld.

‘We zijn heel strak op de financiën. Als je geen middelen meer hebt kun je niet meer programmeren. En dan haal je nooit je bezoekers binnen. Je extra omzet creëer je met bijzondere tentoonstellingen bovenop de vaste collectie’, legt Harry uit. Maar het programmeren van zo’n bijzondere tentoonstelling is moeilijk, vanwege de grote internationale concurrentie. Juist het geringe formaat maakt het Drents Museum slagvaardig in deze concurrentiestrijd.

Wat daarbij helpt is de goed ontwikkelde antenne van Harry en zijn team voor schoonheid en relevantie. Met tentoonstellingen over kunst en wetenschap in het oude Perzië (het huidige Iran) en Armenië heeft het Drents Museum de afgelopen jaren twee keer de nationale tentoonstellingsprijs gewonnen, een publieksprijs voor de best gewaardeerde tentoonstelling. Het laat zien dat ook commercieel minder voor de hand liggende thema’s goed kunnen scoren, mits de tentoonstelling goed is opgebouwd. Een deel van het publiek weet dat en keert regelmatig terug naar Assen, omdat ze erop vertrouwen dat ze er altijd iets interessants zullen zien.

Geen elitair gebeuren

Hoewel hij bevlogen kan vertellen over wat het museum allemaal doet, relativeert Harry zijn eigen rol ook. ‘Eigenlijk heb ik een heel simpel baantje. Ik hoef de hele dag alleen maar ja of nee te zeggen tegen mensen. Soms mis ik de romantiek van vroeger wel, van het zelf maken. Ik ben er nu bij voor de contracten. Maar het is heel mooi om te kunnen faciliteren voor de nieuwe generatie.’   

Harry vindt het belangrijk om daarbij te benadrukken dat ieder mens en iedere positie even belangrijk is binnen het museum. Als algemeen directeur geeft hij direct leiding aan de conservatoren en de afdelingen educatie, collectie (beheer in het depot), tentoonstellingen en publiek (marketing, communicatie, evenementen). Zijn collega, zakelijk directeur Annelies Meuleman geeft leiding aan de ondersteunende afdelingen zoals personeelszaken, financiën, horeca en de winkel.

‘We hebben een team dat heel erg trots is dat ze hier mogen werken,’ vertelt Harry. ‘We komen heel veel in de publiciteit door de dingen die we doen. We hebben een goede reputatie. Maar ik wil voorkomen dat het museum een elitair gebeuren wordt. Dus werken we bijvoorbeeld samen met het Drenthe College om mbo’ers hier een plek te geven. We doen heel veel snuffelstages. Vorig jaar was er een meisje van 16 die mij vragen wilde stellen voor een profielwerkstuk. Daar maak ik graag tijd voor.’

Niemand drukt zijn snor

Er is veel werk, mensen zijn heel gemotiveerd, maar de jongere generatie gaat wel op tijd naar huis voor het avondeten en werkt af en toe thuis. Harry vindt dit prima: ‘er is niemand die zijn snor drukt’. Voor het creatieve proces vindt hij het wel belangrijk dat mensen elkaar ook blijven zien. Er wordt in het museum veel op projectbasis gewerkt, met een piekbelasting richting de opening van een tentoonstelling. Dan is het even heel druk, maar daarna is er weer ruimte om het bureau op te ruimen en vrij te nemen. Zo blijven de medewerkers in balans.

Zelf maakt Harry lange dagen. ‘Ik begin altijd om kwart voor 8, zodat ik om 9 uur al mijn mail heb weggewerkt. Dan beginnen de afspraken en vergaderingen, gemiddeld zo’n 8 à 10 per dag. Vaak ben ik ’s avonds laat nog op pad, maar ik kan mijn leven en werk goed organiseren. Ik vind het ook fijn, blijf er jong en fit bij om bezig te zijn.’

Wees onderscheidend

Voor wie geïnspireerd is geraakt door het verhaal van Harry en ook graag in de cultuursector wil werken is zijn boodschap opnieuw: niets is onmogelijk, durf te dromen. ‘Er zijn veel minder banen dan opgeleide mensen, maar als je echt iets wilt kun je dat gewoon bereiken. Als je onderscheidend bent met een sollicitatie heb je een goede kans om aangenomen te worden, mits je goed bent in je vak natuurlijk. Veel mensen hebben hetzelfde soort verhaal. Je pikt de AI-brieven er zo uit. Dus wees authentiek, dat valt op. Als ik bezoek heb gehad, stuur ik vaak een kaartje. Dat wordt altijd gelezen. En veel vaker beantwoord dan een mailtje.’

Arbodiensten staan onder druk. De afgelopen jaren zijn veel bedrijfsartsen met pensioen gegaan en er zijn te weinig nieuwe bedrijfsartsen bij gekomen om hen te vervangen. Tegelijkertijd is de vraag naar arbodienstverlening alleen maar gegroeid. Dit zorgt voor een blijvend structureel tekort aan personeel. Hoe ga je als organisatie om met deze spagaat? Marjon Veentjer, Regiomanager Noord bij Arboned, geeft een kijkje in de keuken.

Marjon is verantwoordelijk voor een team van 47 mensen in Noord-Nederland. Dit zijn niet alleen bedrijfsartsen, maar onder andere ook bedrijfsmaatschappelijk werkers, praktijkondersteuners, arbeidsdeskundigen, re-integratie- en preventieadviseurs, psychologen en receptionisten. In de negen jaar dat Marjon bij Arboned werkt, heeft zij de organisatie en de markt zien veranderen.

Oplossingen voor beperkte artsencapaciteit

‘Ik spreek liever niet van een tekort, maar van beschikbare artsencapaciteit’, zegt Marjon. ‘Het verzuim stijgt, de vraag stijgt, de beschikbare artsencapaciteit is beperkt, dus we moeten ons anders organiseren om onze klanten te blijven bedienen.’ Één van die veranderingen is dat Arboned sinds twee jaar werkt met praktijkondersteuners bedrijfsartsen. Zij kunnen samen met de bedrijfsartsen de spreekuren doen.

Ook kijkt Arboned vooraf beter welke interventie passend is in een situatie. Moet iemand meteen naar de bedrijfsarts of is het passender om eerst de bedrijfsmaatschappelijk werker of psycholoog in te zetten? De bedrijfsarts kan dan later in het traject worden ingeschakeld.

Klanten die passen bij visie

Toch hebben deze organisatorische veranderingen niet kunnen voorkomen dat Marjon ook afscheid heeft moeten nemen van klanten. ‘Om ons werk goed te kunnen doen is het nodig dat onze klanten passen bij waar wij voor staan. We richten ons specifiek op het mkb en hebben afscheid genomen van klanten die eigenlijk te groot voor ons zijn. Daarnaast maken we geen uitzondering meer op de bestaande abonnementsvormen. Ook wanneer klanten onze visie niet delen en stelselmatig het advies van de bedrijfsarts niet overnemen, nemen we soms afscheid. Dit doen we wel zorgvuldig en alleen als het na herhaalde pogingen en gesprekken écht niet werkt.’

Arboned bestaat bijna 30 jaar. In die tijd is de arbodienstverlening veranderd. Waar de arbodienst vroeger werd gezien als controleur, ligt de focus tegenwoordig veel meer op het voorkomen van verzuim en gezond en vitaal werken. ‘Wij zijn gegroeid in onze rol en leggen de verantwoordelijkheid waar die hoort’, legt Marjon uit. ‘In plaats van te kijken naar klachten gaan we liever uit van de positieve gezondheidstheorie. Dat betekent dat we vooral op zoek gaan naar wat iemand nog wel kan.’

Aandacht, perspectief en lol

En hoe doet Marjon dat in haar eigen team? Met 47 mensen die voor een groot deel op locatie bij de klant werken is het lastig om iedereen voldoende aandacht te geven. ‘Mijn span of control is eigenlijk te groot’, geeft Marjon toe. ‘Mijn collega-leidinggevenden en ik hebben dit aangegeven bij de directie en er wordt gekeken naar een andere organisatiestructuur.’

Tot die nieuwe structuur er is probeert Marjon al haar teamleden zoveel mogelijk aandacht te geven. ‘Ik voer veel één op één gesprekken en vraag dan altijd hoe het met mensen gaat. Oprechte betrokkenheid vind ik heel belangrijk. En ik probeer als leidinggevende perspectief te bieden, zodat mensen weten dat een lastige situatie tijdelijk is en dat er verandering of verbetering aan zit te komen.’

Ook heel belangrijk: lol maken. Marjon: ‘Ik heb ooit de term terminale serieusheid van iemand geleerd. We kunnen zo opgaan in onze problemen, dat we vergeten te lachen. Maar juist als je het moeilijk hebt, of te druk, is het heerlijk om even samen de slappe lach te hebben. Ik kan nu al uitkijken naar ons kerstontbijt. Lelijke kersttrui aan, de boel wanstaltig versieren en even de teugels laten vieren. Dat klinkt als iets kleins, maar is zo nodig om het leuk te houden.’

Verandering als constante

Juist de uitdagingen, marktontwikkelingen, personeelstekorten en verschillen tussen medewerkers maken dat Marjon haar werk nog steeds interessant vindt. Als alle medewerkers aan boord zijn, alle klanten tevreden, alle processen optimaal ingericht, dan is leidinggeven niet zo spannend. Maar, zo zegt ze: ‘daar droom ik al negen jaar van.’

Verandering als constante, daar kan Marjon ook persoonlijk over meepraten. Vanaf haar eerste leidinggevende baan, op haar 25^e, tot nu, heeft ze zichzelf voortdurend ontwikkeld. Op een gegeven moment was ze het leidinggeven zelfs helemaal beu. ‘Toen dacht ik: het interesseert me echt helemaal niks dat je cavia dood is.’ Dit was voor Marjon een teken dat ze toe was aan iets anders.

Persoonlijk leiderschap

Na ruim zeven jaar zzp’en, lesgeven, mensen coachen, andere dingen doen, begon het toch weer te kriebelen. Marjon miste het leidinggeven en het werken in teamverband, en toen belde Arboned, op het juiste moment. ‘Na het zzp’en sta ik als leidinggevende veel dichter bij mezelf. Vroeger wilde ik vooral iemand zijn, nu ben ik iemand, en dat is oké. Natuurlijk heb ik nog steeds mijn onzekerheden, maar ik ga spannende dingen aan. In het verleden vermeed ik dat soort situaties. Ik hoop dat ik mensen daarmee kan inspireren.’

‘Ik heb ooit een quote gelezen: als je leiding wilt geven aan veranderingen, moet je eerst jezelf veranderen. Wat zijn je patronen? Kun je jezelf veranderen om beter leiding te geven? Ik haal hiervoor veel inspiratie uit de mensen om mij heen. Van sprekers op de relatiedag bij Cvites tot bijeenkomsten van de commerciële club. Ik grijp alles aan om mezelf te blijven ontwikkelen.’

Het vinden van goed geschoold personeel in de bouw is net als in veel andere sectoren al jaren een lastige klus. Toch is Buursema Bouwbedrijf de afgelopen vijf jaar meer dan verdubbeld, van bijna vijftig naar ruim 120 medewerkers. Volgens eigenaar Erik Buursema een kwestie van goede timing en wat geluk, maar hij werkt er ook hard aan om iedereen een baan te geven die echt bij hem of haar past en om, ondanks de snelle groei, een persoonlijk en gemoedelijk bedrijf te blijven.

‘We moesten wel groeien om in aanmerking te blijven komen voor interessante opdrachten’, zegt Erik Buursema over de snelle groei van zijn bedrijf. Buursema doet veel renovatie voor woningbouwcorporaties en projecten in de utiliteitsbouw, zoals ziekenhuizen, zwembaden en schoolgebouwen. Die opdrachtgevers vragen een bepaalde omvang van het bedrijf.

De bouwprojecten die Buursema uitvoert omvatten tegenwoordig meer dan alleen de bouwkundige kant. Klanten vragen het bouwbedrijf ook om voor, tijdens en na een project contact te onderhouden met bewoners en belanghebbenden, en dus heeft Buursema naast timmerlieden en uitvoerders bijvoorbeeld ook bewonersconsulenten in dienst.

Communicatief vaardige timmerlieden opleiden

Een timmerman moet bij Buursema niet alleen goed zijn in zijn vak, maar ook goed kunnen communiceren met bewoners. Daarom maakt Erik weinig gebruik van vaklieden uit het buitenland, zoals veel van zijn concurrenten. Liever leidt hij mensen zelf op. ‘Standaard zijn er zes mensen bij ons in opleiding, en de komende jaren willen we dit ophogen naar tien’, zegt Erik.

Een groot voordeel van zelf opleiden is dat je mensen meteen de normen en waarden van jouw bedrijf kunt meegeven. Bij Buursema is dat: ‘kijk door de bril van de klant van onze klant.’ Dat zijn dus de huurders van een woningcorporatie, de gasten op een vakantiepark, de patiënten in een ziekenhuis. Doordat je rekening met hen houdt, gaat een bouwproject soms wat minder snel, maar de klanten van Buursema waarderen deze werkwijze wel.

‘Onze werkwijze past niet bij iedereen’, beaamt Erik. ‘Er was een medewerker die zei: ik wil van begin tot eind een bouwproject meemaken. Van de eerste plannen tot het storten van de fundering tot uiteindelijk de afbouw en de oplevering. Binnen zulke nieuwbouwprojecten kun je als timmerman meer je eigen ding doen op bouwkundig gebied. Hij heeft de overstap gemaakt naar een bouwbedrijf dat meer gericht is op nieuwbouw.’ Aan de andere kant zijn onderhoudsklussen fysiek vaak wat lichter dan nieuwbouw, dus Erik maakt ook mee dat ervaren timmerlieden om die reden de overstap maken naar zijn bedrijf.

Van ’s avonds bijbeunen naar een vierdaagse werkweek

Ook in de bouw verandert de kijk op werk, volgens Erik: ‘Vroeger werkte iedereen veertig uur per week en als het nodig was werkten we over op zaterdag om de planning te halen. Vrijwel iedere timmerman beunde ’s avonds nog bij. Er werken bij ons een aantal zestigers die nu zeggen: ik ben vroeger te hard gegaan.’

Bij de jongere generatie willen meer mensen een vierdaagse werkweek. Er is een groep die bewust met balans, werkplezier en werkgeluk bezig is, al geldt dat niet voor alle medewerkers. Dus Erik probeert met iedereen het gesprek aan te gaan en zo veel mogelijk aan te sluiten bij de verschillende behoeftes.

Hardop dromen tijdens functioneringsgesprekken

‘Bij de afgelopen ronde functioneringsgesprekken hebben we aan alle medewerkers de vraag gesteld: wat zou je het liefste doen binnen onze organisatie? We hebben iedereen uitgedaagd om hardop te dromen en ook eens out-of-the-box te denken. Nu proberen we aan die wensen zo veel mogelijk invulling te geven’, vertelt Erik.

Het bedrijf is hierin nog lerende, maar Erik heeft al een paar voorbeelden waarbij dit gesprek tot een andere functie heeft geleid. Zo heeft een collega die de bonnenverwerking deed inmiddels een meer overkoepelende rol voor de drie administratieve teams. En een projectleider is weer teruggegaan van kantoor naar de bouw, als uitvoerder. Hij heeft weliswaar iets minder verantwoordelijkheden en heeft een stapje terug gedaan in loon, maar hij kan ook weer doen waar zijn hart ligt en heeft een betere werk-privébalans.

Hoe je het gesprek hierover voert en wat de uitkomst is, verschilt van persoon tot persoon. Bij de jongste generatie medewerkers pakt Buursema het anders aan. Erik: ‘Bij de jeugd stellen we niet de vraag: waar word je gelukkig van? Die laten we zoveel mogelijk verschillende dingen doen. Ook de minder leuke klusjes helpen om een voorkeur te ontwikkelen. En dan komen ze erachter dat er wel vier verschillende soorten timmerlieden bestaan: onderhoudstimmerman, nieuwbouwtimmerman, iemand die het leuk vindt om meters te maken en juist de creatieve knutselaar die zoveel mogelijk verschillende dingen wil doen.’

Van vader op zoon op dochters

Ook voor zichzelf is Erik op zoek naar een andere rol. Sinds begin dit jaar is er een nieuwe directeur die de dagelijkse aansturing van het bedrijf op zich neemt. En dus heeft Erik meer tijd voor de dingen die hij de afgelopen jaren te weinig heeft gedaan: klanten bezoeken, het initiëren van eigen werken, langsgaan bij projecten en de tijd hebben om medewerkers op de bouw te spreken.

Zijn twee dochters hebben aangegeven het bedrijf op termijn graag te willen overnemen. Ook hiervoor wil Erik te tijd nemen, zodat zij rustig in het bedrijf kunnen groeien en hij geleidelijk het stokje kan overdragen. Hij hoopt dat dit anders gaat dan toen hij twintig jaar geleden het roer overnam van zijn vader.

‘In 1998 kwam ik in het bedrijf werken als projectleider en in 2000 kreeg mijn vader een hersenbloeding. Dat was een moeilijke tijd, natuurlijk door wat er privé gebeurde, maar ik was er eigenlijk ook nog niet aan toe om het bedrijf over te nemen’, vertelt Erik. ‘Ik werd echt voor de leeuwen gegooid.’

De periode van 2000 tot 2003 was niet de mooiste periode voor Erik. ‘Mijn vader was ziek, het was hard werken en we verdienden weinig. Daarna begon het bedrijf wat te groeien en kreeg ik meer plezier in het werk. Ik kan heel erg genieten van mooie gebouwen die we gaan maken of een mooi renovatieproject. Ik geniet ervan als het loopt, maar ik vind het ook mooi als er een probleem is waarbij het uiteindelijk toch lukt een goede oplossing te vinden.’

Minder werkdruk en lucht in de dag

Aan stoppen denkt Erik nog lang niet, al vindt hij wel dat hij soms wat rustiger aan kan gaan doen. Drie keer per week werkdagen van veertien uur maken moet je niet te lang doen, weet ook Erik. ‘De werkdruk was op een gegeven moment te hoog, ook bij een aantal collega’s. Daar besteden we nu meer aandacht aan.’

Een goed gesprek voeren is hiervoor de eerste stap. Mag je ook een keer zeggen: ‘Vandaag lukt het niet meer, morgen ben je de eerste?’ Erik vindt van wel: ‘Als je dat goed uitlegt begrijpt een klant dat meestal wel. Zo kun je een beetje lucht in de dag maken voor jezelf.’

Verder groeien hoeft Buursema voorlopig niet meer. ‘Er ligt werk genoeg, maar als we de kwaliteit willen houden zoals we gewend zijn moeten we nu niet verder groeien. Het is al een klus om te zorgen dat je voldoende personeel houdt en het is nu eerst zaak dat we de organisatiestructuur aanpassen aan de groei die we hebben doorgemaakt’, legt Erik uit.

Groeien zonder je waarden te verliezen

Het familiebedrijf Buursema is niet meer hetzelfde als twintig jaar geleden. De bouw is veranderd en Buursema veranderde mee. Maar sommige zaken houdt Erik graag bij het oude. Zoals de aandacht voor mensen, of het nu klanten, klanten van klanten of medewerkers zijn. En daar is nu wat achterstallig onderhoud.

Door de snelle groei van het bedrijf in combinatie met het werken op afstand door corona is de saamhorigheid binnen het bedrijf minder sterk dan Erik graag zou willen. Leuke uitjes, zoals een motortoertocht met het hele bedrijf en teamuitjes voor de verschillende afdelingen, moeten dit saamhorigheidsgevoel weer versterken. Want de sfeer bij Buursema is nog steeds gemoedelijk, maar het is niet meer hetzelfde als tien jaar geleden.

Hoewel het nog niet zo ver is, fantaseert Erik soms al over de volgende stap. ‘Twee vrouwen aan het roer van een bouwbedrijf, de één bouwkundige en de ander technisch bedrijfskundige. Hartstikke leuk om daar alvast over na te denken.’ Het zal ongetwijfeld weer grote veranderingen met zich meebrengen. Maar de waarden van Buursema zijn alvast met de paplepel ingegoten.

Sanne Hoving

Stel, je hebt een leuke baan en bent er nog lang niet zat van, maar door verschillende reorganisaties zie je je collega’s één voor één vertrekken. Wacht je dan tot het jouw beurt is, of neem je zelf het initiatief? Sandra Geerts koos voor het laatste, en heeft daar nog geen dag spijt van.

Bijna twintig jaar werkte Sandra bij de Rabobank, van 1999 tot 2018. Dat klinkt best lang, maar doordat ze elke paar jaar van functie wisselde bleef het spannend. ‘Ik rolde van baan naar baan’, vertelt Sandra. ‘Er was altijd wel een nieuw project of een opleiding die ik kon doen, dus ik dacht nooit aan vertrekken. Leuk werk, goede arbeidsvoorwaarden, dichtbij huis, het was een gouden kooi.’

Wake-upcall

Sandra ‘overleefde’ een aantal reorganisaties. Een tijdlang dacht ze daar niet echt bij na, maar ineens ging de knop om. ‘Bij de laatste reorganisatie die ik meemaakte bleef ik over op basis van mijn leeftijd. Er was een verdeelsleutel gemaakt en omdat ik in mijn leeftijdscategorie de meeste ervaringsjaren had mocht ik blijven. Als ik een jaar ouder was geweest, had ik eruit gemoeten.’

Die willekeur was een wake-up call voor Sandra. ‘Ik was heel trouw aan mijn werkgever, maar mijn vertrouwen liep een deuk op. Ik besefte: het is wachten op de volgende ronde en misschien lig ik er dan wel uit.’ En dus maakte Sandra gebruik van het aanbod een loopbaantraject te volgen, want dat was inmiddels beschikbaar voor elke medewerker die dat wilde, niet alleen voor de mensen die ontslag kregen.

De wereld buiten de bank

Sandra deed een intakegesprek met drie verschillende loopbaancoaches en koos uiteindelijk voor Cvites. ‘Agnes, mijn coach, stond heel ver af van de financiële wereld waar ik uit kwam. Zij vroeg mij naar de betekenis van termen die ik na al die jaren bij de bank heel normaal vond. Ik dacht: die gaat mij uit mijn comfortzone trekken en kritische vragen stellen. Niet dat ik dat leuk vond, maar ik wilde wakker geschud worden en dit was precies wat ik nodig had.’

Twee belangrijke dingen leerde Sandra van het loopbaantraject. Ten eerste: spreek een taal die iedereen begrijpt en verstop je niet in vakjargon. En ten tweede: ontdek hoe leuk de wereld is buiten je eigen sector. ‘Ik had nooit gedacht dat er buiten de bank nog zoveel leuks te doen was. Ik heb tijdens mijn loopbaantraject meegelopen bij een woningcorporatie, een gemeente, in het onderwijs, in de zorg. Er is zoveel leuk, zo veel organisaties waar ik zou kunnen passen.’

Het werd de zorg. De sector waar Sandra op de middelbare school al voor had gekozen. Op haar 18^e begon ze met een opleiding verpleegkunde, maar het werken in het ziekenhuis viel haar zwaar en ze besloot te stoppen. Nu, bijna dertig jaar later, voelt Sandra zich in de zorg wel op haar plek.

Wat wil je zelf?

Sandra heeft nog geen dag spijt van haar overstap van de bank naar de zorg.

Inmiddels is ze leidinggevende van drie poliklinieken in het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen. De lessen die Sandra leerde tijdens haar eigen loopbaantraject, probeert ze nu door te geven aan haar team. Ze stimuleert mensen zelf initiatief te nemen, hun wereld te vergroten en daarmee de baas te worden over hun loopbaan. En daar moesten ze in haar team eerst even aan wennen.

‘Tijdens mijn eerste gesprekken met medewerkers vroegen ze mij hoe ik hun toekomst zag. Ik gaf die vraag terug: wat wil je zelf? Mensen schrokken daar wel eens van van. Inmiddels, na 2,5 jaar, komen de opleidingsplannen binnen en nemen mensen zelf regie over hun loopbaan’, vertelt Sandra.

Stap voor stap de veilige wereld loslaten

Het ziekenhuis is voor veel mensen wat de Rabobank was voor Sandra: een veilige wereld, die je kent en die je als vanzelfsprekend beschouwt. Mensen die niet meer op hun plek zitten helpt Sandra daarom stap voor stap hun veilige omgeving los te laten. ‘Doordat ik drie poliklinieken aanstuur en goede contacten heb met collega’s van andere afdelingen, kan ik mensen van de ene poli op de andere inzetten. Ik heb nu al een paar keer gezien dat zo’n kleine stap het begin is van iets groots. Doordat mensen ervaren dat ze het ook leuk kunnen hebben op een andere werkplek, groeit het zelfvertrouwen en durven ze ineens te solliciteren naar andere functies binnen het ziekenhuis of zelfs daarbuiten.’

Niet dat Sandra de mensen graag ziet vertrekken. Integendeel: ook zij ziet de tekorten in de zorg en weet hoe hard de mensen nodig zijn. Maar dan wel mensen die gelukkig zijn in hun werk, die een goede werk-privébalans hebben en die goed samenwerken in een team.

Zorg voor medewerkers begint met luisteren

‘Zowel vanuit het team als van personeelszaken krijg ik terug dat het opvalt dat ik veel gesprekken voer over de balans tussen werk en privé. Ik vraag mensen wat ze nodig hebben om goed te blijven functioneren, ook over drie en vijf jaar’, vertelt Sandra. Natuurlijk heeft ook zij te maken met protocollen, roosters en wet- en regelgeving en kan ze niet ieder verzoek honoreren, maar door te luisteren naar de mensen op de werkvloer verandert er al heel veel, vindt ze.

Terug naar de Rabobank wil Sandra niet meer. Maar nu ze de wijde wereld heeft gezien valt het haar nog meer op hoe goed de bank voor haar medewerkers zorgt, ook de medewerkers die vertrekken. ‘Vanaf het moment dat ik met mijn loopbaantraject startte ben ik heel goed begeleid. Om de overstap naar de zorg te kunnen maken heb ik nog twee post-hbo-studies gedaan en die heeft de Rabobank vanuit het beschikbare ontwikkelbudget deels betaald’, zegt Sandra.

Op haar beurt wil Sandra nu voor haar medewerkers zorgen en zo haar bijdrage leveren aan de zorg. Onrust wegnemen, écht luisteren, mensen helpen na te denken over wat ze zelf willen, daar begint het mee. Waar dat dan toe kan leiden, weet Sandra ook nog niet precies. Maar zoals ze heeft geleerd van haar loopbaantraject: als het eerste stapje genomen is komt de boel vanzelf aan het rollen.

Vier het jubileum met ons mee!

2021 is voor ons een bijzonder jaar, wij vieren ons 20-jarig jubileum. In deze twintig jaar hebben we de arbeidsmarkt zien veranderen, groei en krimp meegemaakt, teams zien bouwen en werknemers zien groeien in hun loopbaan.

Ons werk blijft inspireren en wij zetten ons elke dag in voor de ontwikkeling van mensen en organisaties, daarom zijn we dankbaar dat we juist in deze uitdagende tijd zoveel worden gevonden.

Wie jarig is trakteert

We hebben goed nagedacht waar we in deze tijd iemand blij mee kunnen maken. Daarom kiezen we niet voor een cadeau waar je éénmalig plezier van hebt, maar voor een actie waarmee we aan een duurzame verandering werken.

Wij staan klaar voor iedereen die zichzelf wil ontwikkelen, opnieuw wil uitvinden, vragen stelt en twijfels heeft. Op 6 april 2021 vieren wij onze verjaardag en daarom verloten wij vier keer een traject van Cvites. Je mag zelf kiezen waar je gebruik van wil maken: wandelcoaching, talentenanalyse, studie-beroepskeuzetraject of een eigen ingebracht verzoek. Daarnaast ontvangen alle inzendingen een gratis waaier met loopbaantips thuisgestuurd.

Dus ben jij toe aan verfrissende wandelcoaching of heb jij een medewerker of relatie die zich verder wil ontwikkelen met een talentenanalyse? Gun jij jouw studiegenoot, vriend of sportmaatje een boost in zijn loopbaan met een studie-beroepskeuzetraject of heb jij een andere behoefte? Laat het weten en doe mee!

Maak kans op deze gratis jubileumactie:

Een traject naar keuze met een loopbaancoach van Cvites

Alle inzendingen krijgen gratis een waaier met loopbaantips thuisgestuurd!

Geert Hoving

Je zou het misschien niet zeggen gezien mijn cv, maar ik heb nooit de ambitie gehad om leidinggevende te worden. Ik was geen klassenvertegenwoordiger en geen aanvoerder van mijn voetbalteam. Toch zit ik vanaf mijn 28e in een leidinggevende rol, de laatste twintig jaar in mijn eigen bedrijf. Dit jubileumjaar werken wij met het thema ‘leidinggeven is een vak’. Een vak dat ik zelf met vallen en opstaan heb geleerd.

De eerste stapjes

De geboorte van Cvites is dit jaar twintig jaar geleden. Maar voor het echte begin moeten we nog twintig jaar verder terug in de tijd. Op mijn 22e schreef ik mijn eerste bedrijfsplan. Mega-advies zou een adviesbureau worden dat zich bezighield met vragen rondom werk. Ik zag destijds een bedrijf voor me met acht medewerkers, die ik beschouwde als mijn vrienden. Mega-advies kwam er nooit. Maar terugkijkend zie ik de eerste contouren van het huidige Cvites.

Voordat ik voor mezelf begon, leek het me goed ervaring op te doen in loondienst. Op mijn 28e werkte ik al een tijdje als bemiddelaar bij Start Uitzendbureau toen mijn manager ziek werd. Ik werd gevraagd hem te vervangen en zo begon mijn carrière als leidinggevende. Ik was een soort meewerkend voorman. Dat was hard werken, vooral omdat ik vond dat ik het zelf het beste moest kunnen. Pas later is het besef gekomen dat het er niet om gaat de beste te zijn, maar dat het juist een belangrijke kwaliteit is als leidinggevende om de mensen aan wie je leiding geeft te laten excelleren.

Ik ontwikkelde mijn eigen visie op leiderschap. Wat ik leerde was een top-down benadering: de leider bepaalde welke kant we op gingen. Zelf wilde ik graag veel verantwoordelijkheid aan het team geven. Daar waren mijn collega managers het niet altijd mee eens.

Leiderschap versus ondernemerschap

In 2001 deed zich de kans voor om een eigen bedrijf te starten. Voor Cvites ontwikkelden we een leiderschapsvisie gebaseerd op ruimte en vertrouwen. Als je medewerkers veel verantwoordelijkheid geeft, wordt het leidinggeven een stuk makkelijker, wordt het voor je medewerkers een stuk leuker en zo worden de resultaten uiteindelijk ook beter. Waarmee ik niet bedoel dat je alles los moet laten, maar dat het in mijn ogen prettiger samenwerkt als je naast je medewerkers gaat staan in plaats van erboven.

Samen met mijn compagnon Laurens in de beginjaren van Cvites.

Van 2005 tot 2010 groeide Cvites heel hard. Het bedrijf werd te groot voor mijn compagnon Laurens en mij om aan te sturen, en dus hebben we er een managementlaag tussen gezet. Toen het vanaf 2010 economisch minder ging en we moesten inkrimpen, kwam ik erachter dat ik een organisatie had gebouwd die helemaal niet meer strookte met mijn eigen visie. Ook bij Cvites was een leiderschapscultuur ontstaan van controle en top-down aansturing.

Van deze periode heb ik twee belangrijke lessen geleerd. Ten eerste dat bij ondernemerschap veel meer komt kijken dan ik had gedacht. De verantwoordelijkheid om alle medewerkers aan het werk te houden maakt dat je andere zaken uit het oog kunt verliezen. En ten tweede dat zo’n groot bedrijf niet bij mij past. Ik heb graag zelf een rol in de uitvoering, in een team waar de verantwoordelijkheid bij iedereen ligt.

Iedereen in de ogen kijken

In het huidige Cvites is elke medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen aandeel. In plaats van dat ik mensen moet stimuleren, is het eerder zaak om te zorgen dat mensen niet voorbij hun eigen grenzen gaan. We hebben geen gesprekkencyclus of beoordelingssystematiek. In plaats daarvan vraag ik mijzelf iedere dag af: weet ik hoe iedereen erbij zit? Hebben ze het naar hun zin? Zeker als je elkaar niet meer regelmatig op kantoor ziet zoals nu probeer ik erop te letten dat ik met iedereen contact houd.

Dat kan alleen als je verantwoordelijk bent voor een klein team. Ik wil tijdens een vergadering iedereen in de ogen kunnen kijken. Lukt dit niet, dan is het team te groot. Ik kom bij organisaties waar leidinggevenden een team hebben van 100 medewerkers. Dan is het gewoon onmogelijk om medewerkers de aandacht te geven die ze nodig hebben om goed te kunnen werken. Je kunt niet van managers vragen om 100 verjaardagen te onthouden, 100 situaties thuis te onthouden. Je kunt niet eens met het hele team aan één tafel zitten om een plan door te spreken.

Goed leiderschap vraagt niet alleen iets van de leidinggevende, maar ook van de structuur van een organisatie. Ik heb dat zelf ervaren bij de snelle groei en daarna de krimp van Cvites, maar je ziet het ook in andere sectoren. Buurtzorg is een goed voorbeeld: in plaats van één centraal aangestuurde organisatie is het eerder een verzameling losse entiteiten. Zo wordt een team nooit te groot en krijgt elke medewerker de aandacht die hij nodig heeft.

Elke dag reflecteren

Ik heb het geluk dat ik mijn werk mag doen in een klein en bevlogen team. De randvoorwaarden zijn er, maar dat betekent niet dat ik nu tevreden achterover leun. Ik evalueer mezelf dagelijks: wat heb ik goed gedaan, wat niet, en had ik het anders kunnen doen? Dit is een ritueel geworden, ik doe het haast ongemerkt. Naarmate ik ouder word, lukt het leidinggeven me steeds beter. Er zullen vast natuurtalenten zijn die al op jonge leeftijd heel goede leiders zijn. Maar ik ben blij dat ik af en toe mijn kop gestoten heb en het vak op die manier heb geleerd.

10 tips voor leidinggevenden

Elke leidinggevende maakt fouten. Ook ik leerde het vak met vallen en opstaan. De belangrijkste lessen die ik heb geleerd heb ik vertaald in 10 tips voor goed leiderschap.
En de elfde tip: wil je werken aan jouw ontwikkeling als leidinggevende? Kijk dan eens naar onze leiderschapsprogramma’s Leidinggeven kun je leren en Leidinggeven is een vak!