Vijf tips voor gezond werken volgens schoolbestuurder Rob Kempers

De christelijke onderwijsstichting Viviani in Emmen voelt weinig van het lerarentekort en het verzuimpercentage ligt met iets meer dan 4% ruim onder het landelijk gemiddelde (6,5% in 2022, DUO). Bestuursvoorzitter Rob Kempers erkent dat er knelpunten in het onderwijssysteem zitten waar ook hij niks aan kan doen, maar heeft ook ontdekt aan welke knoppen hij wél kan draaien om gezond werken in de organisatie te bevorderen. Dat dat succes heeft, bewijzen de cijfers. Hij geeft graag een kijkje in de keuken.

‘Gezond werken betekent voor mij dat alles goed in balans is. Wat die balans is, is voor iedereen verschillend. Heb je een jong gezin, of ouders met dementie die een beroep op je doen? Vanuit goed werkgeverschap vind ik het belangrijk dat we hier oog voor hebben en mensen tegemoet komen bij knelpunten’, legt Rob uit. Dit is niet alleen zijn visie. Het thema goed werkgeverschap staat in het strategisch beleidsplan. Maar Rob is wel de hoofdverantwoordelijke om dit beleid handen en voeten te geven.

Hoe je dat dan doet? Gewoon: met mensen praten, vragen hoe het gaat. Maar als het zo makkelijk was, deed iedereen het wel. Daarom volgen hier vijf tips van schoolbestuurder Rob.

1. Laat je niet gek maken

Opereer vanuit rust, is het eerste advies van Rob: ‘Ik weet zeker dat iedereen binnen onze stichting zijn stinkende best doet voor de leerlingen. Als de inspectie oordeelt dat een school onder de maat presteert, dan is dat maar een keer zo. Ik heb bestuurders gezien die echt hebben zitten hameren op rode balkjes groen maken. Op die manier voer je de druk op mensen enorm op. Mijn basishouding is het vertrouwen dat iedereen zich inzet, daar hoort ook een bepaalde vrijheid bij. Als dat vertrouwen er niet is, kun je beter ophouden.’

Natuurlijk zijn er altijd mensen die toch in paniek schieten, bijvoorbeeld bij een minder goed oordeel van de inspectie. Rob: ‘Ik kan duizend keer zeggen dat we ons niet gek laten maken, dan nog zijn er mensen die er wel degelijk mee zitten. En dat begrijp ik dan natuurlijk ook wel. Soms voer ik dan gesprekken met mensen, of we schakelen een externe coach in. Een objectieve blik van buiten kan soms heel goed zijn.’

2. Waardeer je mensen

‘Ik kom best wel regelmatig op de scholen en dan denk ik: jeetje, hoe hou je dit vol?’ zegt Rob. ‘Dan zit er een juf met echt heel veel kinderen om zich heen, koekjes bakken, een clubje met lego. Zo ontzettend veel prikkels. Ik heb heel veel respect voor mensen die dat kunnen. Maar dat is hun vak, en hun passie.’ Dit wordt gewaardeerd met leuke dingen, zoals een cadeautje op de dag van de leraar, gezellige activiteiten en een jaarlijkse kerstmarkt. Maar ook op een fundamenteler niveau is er waardering en steun.

Bijvoorbeeld als het gaat om agressieve ouders, een veelgehoord probleem in het onderwijs. In sommige gevallen schuift Rob aan, of neemt hij het gesprek over van de leerkracht of schooldirecteur. ‘Dan ga ik er als een soort leeuw voor liggen. Je moet eerst langs mij, en mijn prioriteit ligt bij de medewerker. Want die medewerkers zijn het kapitaal van de stichting, zonder hen halen wij onze resultaten niet.’

3. Houd de bedrijfsarts dichtbij

Bij Viviani houdt de bedrijfsarts spreekuur op het bedrijfsbureau. Medewerkers die voor langere tijd uitgevallen zijn, blijven zo toch aangesloten bij de organisatie. Ook voor preventieve gesprekken is de drempel naar de bedrijfsarts laag; medewerkers worden aangemoedigd om te bespreken waar ze tegenaan lopen.

Daarnaast schuift de bedrijfsarts twee keer per jaar aan bij het directieoverleg. Thema’s die dan aan bod komen zijn bijvoorbeeld op welke verzuimsignalen de directeuren kunnen letten en hoe ze het gesprek aangaan over gezond werken. ‘Het is belangrijk dat je oog hebt voor mensen en niet vergeet te vragen hoe het met ze gaat. Soms schieten directeuren in de regelstand bij verzuim en voor je het weet ben je het gesprek kwijt. Dus dat laten we regelmatig terugkomen’, vertelt Rob.

Dat warme, mensgerichte, noemt Rob typerend voor de stichting. ‘Ik kan geen leidinggevende binnen onze organisatie aanwijzen die dat mensgerichte niet in zich heeft. Het is geen kunstje. Het uitgangspunt is: eerst de mensen, dan de doelstelling. Zonder goede instelling van die mensen ga je die doelstelling zeker niet halen.’

4. Verlaag werkdruk waar je kan (en praat er niet te veel over)

Binnen Viviani hebben scholen de mogelijkheid om een werkdrukonderzoek in te zetten. Binnenkort wordt dit onderzoek breed in de organisatie uitgezet, om inzicht te krijgen in hoeverre het thema speelt. Bij het laatste onderzoek dat op een school werd gedaan, was de score op werkdruk laag. ‘Ik krijg niet veel klachten over werkdruk. Misschien ook omdat ik dat woord zelf nooit in de mond neem’, zegt Rob.

Dat wil niet zeggen dat het bij Viviani niet druk is. ‘Het onderwijssysteem deugt eigenlijk gewoon niet’, geeft Rob toe. ‘Om de zeven à acht weken is het vakantie, daartussen moet er heel hard gewerkt worden. Het is hollen of stilstaan. Maar dat kunnen wij niet veranderen, we moeten accepteren dat we gevangen zitten in het systeem.’

Binnen dat systeem krijgen schooldirecteuren zoveel mogelijk de ruimte om de werkdruk te verlagen. Bijvoorbeeld door af te spreken dat de groepsleerkracht niet meegaat naar gym, zodat er tijd is voor andere taken.

Een ander voorbeeld dat Rob noemt gaat over ziekmeldingen: ‘Van directeuren kregen we het signaal dat ze elke zondagavond gespannen waren of er een ziekmelding kwam. We hadden een invalpool, maar die was altijd leeg. Alle invallers waren ingezet. Nu hebben we iedere school een stukje boven de eigen formatie gegeven. Dit haalt heel veel druk weg bij directeuren. Bijkomend voordeel is dat de invaller zich verbonden voelt aan de school en de leerlingen vaak al kent. Ook als er niemand ziek is, is er genoeg werk te doen. Dit systeem is betaalbaar doordat we eigenrisicodrager zijn geworden. Het kan uit bij een verzuim beneden de 6%.’

5. Communiceer zuiver

Een laatste onmisbaar element voor gezond werken is volgens Rob zuivere communicatie. ‘Ik wil geen gedoe of gekonkel’, zegt hij. ‘Je hebt het niet van mij, maar… Daar kan ik dus helemaal niets mee. Dat kap ik af. Als je via via iets hoort, dan ga je met die persoon rechtstreeks in gesprek. Zo doe ik het zelf en zo verwacht ik het van iedereen. Veiligheid en vertrouwen zijn de speerpunten voor gezond werken.’

Sanne Hoving

Dat de werkdruk in het onderwijs hoog is en het beroep van leerkracht zwaar, dat horen we vaker. Maar wat is er aan te doen? Tijd voor een positief verhaal, dachten ze bij scholengroep Vivente in Zwolle. En dus stelde het bestuur in mei 2021, midden in de coronacrisis, een coördinator werkgeluk en mentale veerkracht aan. De opdracht: het werkplezier in de hele organisatie vergroten en het onderwerp op alle niveaus in de organisatie blijvend op de agenda zetten.

Druk is goed

Twee dagen per week heeft Martijn Kist, die naast zijn werk voor Vivente nog een eigen coachpraktijk heeft, voor zijn functie van coördinator werkgeluk en mentale veerkracht. In die twee dagen coacht hij medewerkers, verzorgt hij teamtrainingen en ontwikkelt hij – samen met de afdeling HR – beleid gericht op duurzame inzetbaarheid en werkgeluk. Een drukke baan, maar dat is voor Martijn geen probleem.

‘Een drukke baan is niet erg’, legt hij uit. ‘Werk kost per definitie energie. Maar werk kan ook heel veel energie teruggeven. Een baan zonder werkdruk maakt je waarschijnlijk niet gelukkig. Iedereen heeft een bepaald niveau aan werkdruk nodig om überhaupt werkgeluk te kunnen ervaren.’

Zo lang Martijn het gevoel heeft dat het zinvol is wat hij doet, dat hij iets kan veranderen, vindt hij het juist fijn om het druk te hebben. Maar dan moet ook de directie bereid zijn te veranderen en het niet erg vinden een spiegel voorgehouden te krijgen. Martijn doet het niet voor de bühne.

Van woorden naar concreet beleid

Duurzame inzetbaarheid, werkgeluk, het zijn woorden die elke werkgever aangeeft belangrijk te vinden. Maar hoe geef je concreet invulling aan die begrippen? En hoe zorg je dat het beleid dat je erop maakt echt onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk en van de cultuur van de organisatie? Martijn is er, aan het eind van zijn eerste jaar, nog niet helemaal uit. Maar er zijn wel een aantal stappen gezet.

De eerste stap: zijn aanstelling. ‘Het feit dat ik voor best wel lange tijd twee dagen per week beschikbaar ben om bezig te zijn met het onderwerp werkgeluk en mentale veerkracht laat zien dat het voor Vivente belangrijk is’, zegt Martijn hierover. Het onderwerp staat op de kaart, heeft een eigenaar en hoeft er niet ‘even’ bij gedaan te worden. Dit signaal wordt door medewerkers al enorm gewaardeerd.

Daarnaast heeft Vivente een ‘learning point’ ingericht (een digitaal portaal waar medewerkers zich kunnen inschrijven voor individuele coaching en workshops op het gebied van vitaliteit en werkgeluk), waarvoor Martijn met zijn collega’s van HR het aanbod up to date houdt.

Wat is het energieniveau in de organisatie?

Na een kennismaking op alle scholen is Martijn nu bezig met het opzetten van een medewerkersonderzoek waarin niet alleen de tevredenheid, maar ook de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers wordt gemeten.

‘Ik wil weten wat het energieniveau is in de organisatie. Iedere medewerker krijgt een persoonlijk (en vertrouwelijk) rapport met tips en trucs voor zijn of haar eigen situatie. En wij krijgen per school en voor de hele organisatie inzicht in de bevlogenheid, betrokkenheid en werkdruk binnen het team’, legt Martijn uit.

Zo’n nulmeting doen is nog niet gemakkelijk, want de timing in het schooljaar maakt veel verschil voor de uitkomst. Een onderzoek in de laatste drukke weken voor een vakantie geeft heel andere resultaten dan aan het begin van het schooljaar, bijvoorbeeld.

En dan moet er ook nog iets met de uitkomsten worden gedaan, wat ook weer extra taken betekent voor de toch al zo drukbezette schooldirecteuren. Al is het natuurlijk wel de bedoeling dat op den duur ook hun werkplezier toeneemt door deze inspanningen.

Een definitie van werkgeluk

Toen Martijn net begon bij Vivente heeft hij verschillende mensen gevraagd wat ze van de term ‘werkgeluk’ vinden. Soms wordt er dan lacherig over gedaan, maar door erover te praten ontstaat er een werkbare definitie. Martijn: ‘Het is een trendwoord. Dat is fijn, want daardoor kan iedereen zich er iets bij voorstellen, maar zo’n woord dekt nooit de volledige lading. Ik denk niet dat je gelukkig wordt van het najagen van geluk. Voor mij gaat werkgeluk over zingeving. Doe ik waar ik voldoening uit kan halen? Hoe competent voel ik me? Kan ik mezelf ontwikkelen als medewerker?’

‘Ik krijg weleens het verwijt dat ik me teveel richt op het positieve stuk’, zegt Martijn. ‘Ik zie heus wel dat teveel werkdruk echt een risico is voor de gezondheid. En we hebben veel aandacht voor medewerkers die werkelijk last hebben van de werkdruk. Maar mijn ervaring is dat ook wanneer de werkdruk heel hoog is, er resultaten te behalen zijn door je te richten op werkgeluk.’

Door de kennis en het bewustzijn van medewerkers op het gebied van werkgeluk te vergroten, hoopt Vivente dat medewerkers eerder aan de bel trekken, zodat verlies van werkplezier of uitval door stress voorkomen kan worden.

Ook van leuk werk moet je uitrusten

Er moet wel balans zijn en tijd om te herstellen, zelfs wanneer werk heel zinvol en leuk is. En dat is precies wat het werk van leerkracht nu zwaar maakt. Want hoe herstel je als je de hele dag werkt in een volle klas met veel prikkels?

De maatschappelijke ontwikkeling dat ouders en kinderen mondiger zijn geworden kan door een cursus mentale veerkracht niet worden teruggedraaid. Het vak verandert. Dat betekent voor ervaren leerkrachten dat ze daar nieuwe vaardigheden voor nodig hebben, en voor startende leerkrachten dat ze vaak op zoek zijn naar hun eigen stijl en identiteit in het vak.

Het begint met motivatie

Voor Martijn begint het antwoord voor beide groepen met motivatie. Waarom ben ik docent geworden? Voel ik me verbonden met het hogere doel van de school en met het team? Eigenlijk zou dit al op de pabo aan bod moeten komen, vindt hij. ‘We hebben wel een reken- en taaltoets, maar is er ook een toets voor de motivatie?’

Vivente doet er alles aan om medewerkers met dit soort vragen te begeleiden. Voor startende leerkrachten is er vanaf dit schooljaar een programma met aandacht voor balans en zorgen voor jezelf. Met schooldirecteuren besteedt Martijn aandacht aan het bespreekbaar maken van werkdruk en werkgeluk. En individuele medewerkers kunnen, zonder tussenkomst van hun leidinggevende, zelf een afspraak maken met Martijn of een andere coach wanneer ze niet meer zo gelukkig zijn in hun werk.

Gelukkige docenten, beter onderwijs

Met meer trots, meer positiviteit en meer professionele autonomie hoopt Vivente het werk voor medewerkers zo prettig mogelijk te maken. In de hoop dat het bijdraagt aan het oplossen van de personeelstekorten in het onderwijs. Martijn: ‘Als je investeert in werkgeluk en mentale veerkracht gaat als vanzelf het verzuim omlaag en word je een aantrekkelijker werkgever.’

En nog belangrijker: het komt ten goede aan de kwaliteit van het onderwijs. Fitte, vitale, gemotiveerde docenten kunnen leerlingen makkelijker meenemen in hun ontwikkeling. Gelukkige docenten, beter onderwijs, geïnspireerde leerlingen. Dat is waar het uiteindelijk om gaat.

Sanne Hoving

Als Ad-Jan van Larsdonk zichzelf voorstelt, vertelt hij eerst over zijn kinderen, dan over de plek waar hij woont (midden in het bos) en dan pas over zijn werk. Het maakt meteen duidelijk: wie hij is, is voor Ad-Jan belangrijker dan wat hij doet. En juist dat bepaalt hoe hij kijkt naar zijn werk als schooldirecteur. Als leidinggevende wil hij iedereen de ruimte geven om te zijn wie ze zijn, óók als dat betekent dat je soms zorgen van thuis meeneemt naar het werk.

Zijn hele werkende leven heeft Ad-Jan in het onderwijs gewerkt. Op zijn 29^e was hij voor het eerst schooldirecteur. Zijn pad is er één met hobbels en bobbels. Niet alleen op werkgebied, maar ook privé. ‘Ik heb er tot mijn vijftigste over gedaan om te ontdekken wie ik was’, vertelt hij. En nu mag iedereen het weten: in alle openhartigheid deelt hij zijn pieken én dalen.

De bodem van de put

Tien jaar geleden had Ad-Jan alles voor elkaar. Samen met zijn vrouw, die hij kende van de pabo, had hij een groot huis, een zoon, een dochter en een hond. En toch begon er geleidelijk iets te knagen, een gemis, een zoektocht naar betekenis. Er volgde een burn-out, een scheiding, verlies van een baan, een nieuwe relatie die ook weer stukliep.

Op het dieptepunt, in 2019, woonde hij weer tijdelijk bij zijn moeder, elf hoog op een flat in Emmen. Dit dieptepunt had hij nodig om weer vooruit te kunnen. ‘Juist door de bodem van de put bereikt te hebben kon ik weer omhoog’, blikt Ad-Jan terug. ‘In het verleden deed ik gewoon wat ik deed en was ik me er niet eens van bewust dat ik vertrouwen nodig had. Nu heb ik bewust vertrouwen in mezelf. “Wie ben ik?” is de moeilijkste vraag die je kunt stellen, en daar heb ik eindelijk een antwoord op.’

Hij is bewust open over die moeilijke periode. Ook zijn kinderen hebben zijn zoektocht en worsteling van dichtbij meegemaakt. Het raakt hem dat ze zijn verdriet hebben moeten zien, maar hij hoopt ook dat ze geleerd hebben van zijn kwetsbaarheid. Ad-Jan: ‘Mijn vader zei altijd: doe het maar zoals ik het zeg, dan komt het goed. Ik hoop dat mijn eigen kinderen zien dat fouten maken erbij hoort.’

Dit ben ik, dit kan ik, take it or leave it

Als iemand die wars is van het klakkeloos volgen van systemen en vaste procedures heeft Ad-Jan ook op zijn werk de nodige moeilijkheden gekend. Dat begon al op de pabo, waar hij alles nét even anders deed dan werd voorgeschreven. Het bereikte een climax toen hij werkte op twee zeer zwakke scholen in Stadskanaal.

‘Ik had net een interim-opdracht gedaan, toen ik door dezelfde schoolbestuurder werd gevraagd voor een nieuwe opdracht’, vertelt Ad-Jan. ‘Ik moest een zeer zwakke school weer “op groen” krijgen (verbeteren zodat de school voldoende scoort bij inspectie) en kreeg een brief waarin stap voor stap beschreven stond hoe ik dat moest doen.’

En toen knapte er iets. Ad-Jan: ‘Dat iemand mij vertelde hoe ik iets moest doen, wat ik moest doen, hoe ik mij moest verantwoorden, terwijl ik net een superklus voor hem had gedaan, daar had ik echt geen zin in. Ik kreeg nog een ontwikkeltraject aangeboden, maar ik heb de opdracht teruggegeven, zonder dat ik iets anders had. Het gevoel van onafhankelijkheid dat ik toen had, dat wil ik niet meer kwijt. Dit ben ik, dit kan ik, take it or leave it.’

Een fusie en weerstand

Met die instelling kreeg Ad-Jan per 1 augustus 2020 de opdracht van Stichting Primenius om de twee kleine basisscholen De Hoeksteen en Braakhekke bij de voorgenomen fusie te leiden. De Hoeksteen is een kleine basisschool aan de rand van Emmer-Compascuum. Het is een katholieke basisschool met historie, geworteld in een hechte gemeenschap. Braakhekke is een protestants-christelijke school midden in het centrum van het dorp. De school behoort tot een ander bestuur, dat van Viviani.

De fusie en de bouw van het nieuwe schoolgebouw waren al meerdere malen uitgesteld en opnieuw bediscussieerd toen Ad-Jan aan zijn nieuwe baan begon. In november 2020 werd opnieuw besloten om de voorgenomen fusie op te schorten.

In plaats van directeur van een fusieschool was Ad-Jan vanaf dat moment directeur van een kleine dorpsschool die haar eigen identiteit moest terugvinden. Ad-Jan: ‘We hadden te maken met ingewikkelde omstandigheden en daar ging het steeds over: fusie, geen fusie, nieuwbouw, geen nieuwbouw, een kleine dorpsgemeenschap die er wat van vindt. En daardoor wisten we niet meer waar onze eigen kracht lag.’

Teamcoaching door Cvites

Dus ging het team van de Hoeksteen op zoek naar die eigen kracht. Met het hele team begonnen ze aan een coachtraject bij Cvites: vijf leerkrachten en Ad-Jan. ‘Ik wilde erin zitten als één van hen, niet als de directeur. Ik ben ook onderdeel van het team.’

Volgens Ad-Jan is er niet eens echt aan de boom geschud. Wat er vooral is gebeurd: er is een hulpvraag gekomen en er is duidelijkheid gecreëerd. Ad-Jan: ‘Onze hulpvraag was: Hoe worden we gezamenlijk een krachtig team en hoe word ik (als collega) deel van dat team?’

Tijdens het traject viel het team uit elkaar. Drie leerkrachten vertrokken en er kwamen drie nieuwe collega’s voor in de plaats. ‘Ik zie dat als iets positiefs’, zegt Ad-Jan. ‘Door de onduidelijkheid rondom de fusie zat de boel op slot. Nu is de spanning eruit. En de vertrokken collega’s zijn blij op hun nieuwe werkplek.’

Een nieuw, trots team

Na een korte pauze door het vertrek van de collega’s ging het teamtraject door. De aanpak en methodiek volgens het teamwiel van Vroemen bleven hetzelfde, maar er werd een inhaalslag gemaakt om de nieuwe teamleden mee te nemen in de nieuwe situatie. Zo werd in een snelkookpan een nieuw team gesmeed, waar Ad-Jan nog steeds met veel plezier leiding aan geeft.

Wat merkt Ad-Jan in de praktijk van het traject? ‘We zijn echt een team: mensen durven het aan te geven als iets niet lukt en vragen elkaar om hulp. Ook hebben we meer begrip van elkaars drijfveren. Één collega met wie ik vorig jaar botste, werkt er nog. We zijn het nog steeds niet altijd eens, maar door het traject bij Cvites hebben we veel meer oog voor elkaars kwaliteiten en ontwikkelpunten. We verstaan elkaar beter en dat maakt het samenwerken veel leuker.’

‘Er is een bepaalde trots ontstaan’, gaat hij verder. ‘Niet alsof nu ineens alles lukt, maar als dingen misgaan, kunnen we het bespreekbaar maken.’

Leren is durven verdwalen in het bos

Juist door fouten te maken en daar open over te zijn leer je het meest. In de woorden van Ad-Jan: ‘Leren is de faalkundigheid testen. Durven te verdwalen. Het bos in gaan en dan niet over de paden gaan, maar gewoon gaan.’

Misschien dat hij zich daarom zo thuis voelt in het bos. Na de periode bij zijn moeder in de flat vond hij met zijn nieuwe liefde Anita een huis midden in het bos bij Odoorn, waar hij het geluk heeft teruggevonden. Hij geniet van het groen om hem heen en hakt zijn eigen hout. De spaanders neemt hij voor lief.

Sanne Hoving

Plezier in het werk, dat is waar Laurens Ponds zich voor inzet. Tegenwoordig staat werkplezier bij veel organisaties op de agenda, maar bij de oprichting van Cvites, twintig jaar geleden, was dat wel anders. Tegelijk met een groeiende aandacht voor werkplezier ziet Laurens ook dat mensen steeds vaker stress ervaren op het werk. Voor hem het bewijs hoe lastig het is om goede voornemens tot uitvoering te brengen.

De naam Cvites is een samenvoeging van cv (levensloop) en vites: een verwijzing naar levendigheid, plezier in je werk. Ook al werkt Laurens nu niet meer bij Cvites, de visie en de boodschap waarmee hij het bedrijf twintig jaar geleden oprichtte is niet veranderd. ‘Ik wil mensen plezier aan hun werk laten beleven’, zegt hij.

Drie dingen zijn hierbij volgens Laurens van belang: weten waar je goed in bent, reflectie op je eigen handelen en weten waar je invloed op hebt, zodat je bewuste keuzes kunt maken. Ook in zijn huidige werk als directeur van InCtrl (de leverancier van het ePortfolio) en als interim-manager bij de overheid zijn dit de thema’s waar hij zich mee bezighoudt.

Weten waar je goed in bent

Een belangrijke reden voor het ontbreken van werkplezier is volgens Laurens dat veel mensen nét niet datgene doen waar ze goed in zijn. ‘Vaak is je grootste talent voor jezelf zo vanzelfsprekend, dat je het niet ziet’, zegt hij daarover. Het is dus zaak om hierover in gesprek te blijven, zowel voor werknemers als voor leidinggevenden. Zo leer je je talenten steeds beter kennen.

Ook heel bepalend voor het vinden van je talent is de omgeving, zegt Laurens. ‘Vraag jezelf af: welke context past bij mij? Wat maakt dat ik in de ene omgeving floreer en in de andere niet?’ Helaas werkt het niet zo dat je deze vragen in één keer beantwoordt en dan verzekerd bent van een lang en gelukkig leven. Omdat mensen en organisaties veranderen, moet je jezelf deze vragen af en toe blijven stellen. Het is een blijvende zoektocht, al wordt deze volgens Laurens in de loop van jaren wel steeds makkelijker.

Reflecteren op je handelen

Een tweede les, die Laurens zelf nog elke dag toepast, is om elke dag één ding te benoemen wat goed is gegaan en één ding wat beter kon. En bij het verbeterpunt vraagt hij zich ook af wat hij anders had kunnen doen. ‘Dit draagt voor mij bij aan werkplezier, omdat ik me er zo bewust van ben of het zinvol is wat ik op een dag heb gedaan. En om een goed gevoel te houden, probeer ik elke dag in elk geval één leuke of makkelijke klus te doen.’

Reflectie kan ook helpen om te relativeren. ‘Soms kun je je enorm druk maken over iets wat nu speelt op het werk’, zegt Laurens. ‘Nu ik ouder ben en meer heb meegemaakt, lukt het me beter om problemen op het werk in perspectief te plaatsen. Ik neem ze niet minder serieus, maar probeer er juist van te leren. Het geeft rust om zaken waar je je druk om maakt als les te beschouwen.’

Bewuste keuzes maken

Veel mensen onderschatten hun invloed, denkt Laurens. En dit heeft alles te maken met bewustzijn. ‘Ik ben eens bij een interimklus bij de ingang gaan zitten en heb iedereen die binnenkwam gevraagd hoe ze binnenliepen. De één kwam net van het schoolplein aangerend, een ander was al aan het bellen nog voordat de werkdag begonnen was. Vaak leven we zo op de automatische piloot en doen we dingen ‘omdat we ze altijd zo doen’, dat het lijkt alsof het leven ons overkomt.’

Dat wil niet zeggen dat wanneer je maar bewust leeft, je alles naar je hand kunt zetten. Heel veel dingen zijn niet te sturen, maar je hebt wel altijd een keuze in hoe je je tot die dingen verhoudt. ‘Ik heb dit zelf meegemaakt tijdens het faillissement van Cvites in 2013. De markt veranderde toen zo snel, dat konden we niet meer beïnvloeden. Wat mij er uiteindelijk doorheen heeft gesleept, is ten eerste accepteren dat het gebeurde en ten tweede actie ondernemen en bijsturen waar het kon. Maar de periode daarvoor, de fase waarin het leek alsof ik niets kon doen, was achteraf het moeilijkste.’

Tijd voor ontwikkeling

Hoewel werkplezier tegenwoordig hoger op de agenda staat dan twintig jaar geleden, is er een andere ontwikkeling die het werkplezier juist ondermijnt. Want waar halen we tegenwoordig de tijd vandaan om onze talenten te onderzoeken, aan zelfreflectie te doen en bewuste keuzes te maken?

‘Toen ik begon met werken, kreeg ik een week voor een vergadering een envelop met stukken toegestuurd, die ik rustig kon doorlezen’, vertelt Laurens. ‘Tegenwoordig gaan we zo ongelofelijk snel met informatie om. Het werkende leven is drukker, stressvoller, alles moet in één keer goed en er ligt steeds meer nadruk op verantwoording. Medewerkers in de publieke sector, de zorg en het onderwijs ervaren steeds minder professionele ruimte.’

Een recept voor stress, en dat is een zorgelijke ontwikkeling, vindt Laurens. En die begint volgens hem in het onderwijs. Wanneer daar de nadruk zou verschuiven van prestatie naar respect voor elkaar, dan ontstaat er veel meer ruimte om verschillende talenten tot bloei te laten komen. Wanneer kinderen écht de ruimte krijgen om te leren, hebben ze daar hun hele werkende leven profijt van.

Wilma Verbeek

Trots op mijn zus, 64 jaar en ze solliciteert!

Wat doe je als je met steeds minder plezier naar je werk gaat, door het beleid van een nieuwe directie, die een deel van je werkzaamheden weg neemt, waardoor jouw werk veel minder inhoud krijgt? Klaag je bij collega’s, familie en vrienden of pak je de regie door meer je invloed uit te oefenen op de situatie?

Mijn zus heeft het allemaal geprobeerd de afgelopen jaren.
In het verdriet en boosheid meegaan met collega’s die ervoor kozen om weg te gaan, elkaar opzoeken op het werk om de frustratie te delen, met familie en vrienden over het werk hebben, want wat is er veel veranderd op school.

Ze heeft er heel hard aan gewerkt om uit de negatieve spiraal te komen en te blijven. Loslaten wat je niet kunt veranderen, alleen de uitdaging zoeken bij de leerlingen, daarvoor heeft ze tenslotte voor het onderwijs gekozen. Maar desondanks werd haar werkplezier door alle veranderingen en in haar ogen, minder goed beleid, steeds kleiner.

En wat doe je dan als je er jarenlang werkt en 64 jaar bent? Ziek melden is geen optie, vond mijn zus. Terug naar het basisonderwijs kon echt niet, daar was ze al 20 jaar weg. Uiteindelijk de knoop doorgehakt, toch maar een cv opstellen en toch maar een profiel op LinkedIn aanmaken, zodat eventuele werkgevers haar kunnen vinden. En toch maar vertellen aan mensen dat ze op zoek is naar een nieuwe baan, “Nog één keer een nieuwe uitdaging,” zei ze maar. Met pijn in haar hart en met tranen in de ogen, toch maar een sollicitatiebrief gemaakt. (Oef, dat is heel anders dan in de 80’er jaren!)

Wat een rouwproces was dat, zo lang met zoveel passie en plezier gewerkt en dan gaan solliciteren als je nog maar 2 jaar ‘hoeft’ te werken.

En ineens viel haar oog op de één na de andere vacature en solliciteerde ze volop. Ze kreeg een afwijzing en nog één. Ze werd getipt op aanstaande ruimtes in de personeelsbezetting en tot haar grote verbazing zelfs uitgenodigd voor een gesprek!

“Er zijn vast veel jongere kandidaten, netjes dat ze mij uitnodigen, maar daarna is het voorbij. Zelf zou ik niet iemand van 64 aannemen,” zei ze. Toen ze toch werd uitgenodigd voor het tweede gesprek, schrok ze. “Is de functie wel uitdagend genoeg voor mij? Hoe ga ik de mindere uren oplossen? Nog een andere baan of met deeltijdpensioen? Raak ik nu mijn BAPO dag kwijt?”

Allemaal koud watervrees en heel herkenbaar, toch? De directie wilde haar zo graag vanwege haar enorme werkervaring dat ze zelfs de BAPO wilde voorleggen aan het bestuur en mogelijk dat ze zelfs een dag extra kon werken zodat ze qua salaris er niet op achteruit gaat. “Dan moeten ze mij wel heel graag willen, wat bijzonder zeg!”

Toen dit allemaal door kon gaan nam ze de beslissing, ”IK GA HET DOEN!”

Heel stoer maakte ze haar ontslagbrief en leverde deze in bij directeur. Ze werd gefeliciteerd. Van de overkoepelend directeur kreeg ze nog een persoonlijk berichtje dat door haar vertrek een grote expertise zou verdwijnen voor de school.

Hoezo binden & boeien van medewerkers? Ik vind het tekenend dat er leidinggevenden zijn die de medewerkers niet als het belangrijkste kapitaal zien. Aan de voorkant staat de deur wijd open, maar de achterdeuren staan ook wijd open. Complimenteer je medewerkers, luister naar ze en maak gebruik van hun talenten. Dan zorg je gezamenlijk voor meer werkplezier!

Zeker anno 2018 nu steeds meer mensen van baan veranderen en werk vinden. Zorgdragen dat medewerkers bevlogen hun werk doen, dat zorgt voor de juiste spirit en voorkomt dat je bezig bent met brandjes blussen en overleven in plaats van bezig zijn met innoveren en bouwen.

Wil jij net als mijn zus ander werk? Of eens uitzoeken waar je wél blij van word? Of wil jij als leidinggevende een bevlogen groep medewerkers om je heen? Ik kom graag met je in gesprek!