Bij evenementenbureau Niquell uit Hoogeveen werken alle medewerkers naast hun reguliere werk aan een sociaal maatschappelijk project. Dat is min of meer bij toeval zo gegroeid, maar blijkt een gouden zet als het gaat om het binden van medewerkers en gezond werken. Oprichter en mede-eigenaar Monique Huizenga vertelt hoe deze manier van werken is ontstaan.

Monique richtte Niquell in 2010 op, na eerst in de zakelijke dienstverlening en de zorg te hebben gewerkt. Twee totaal verschillende sectoren, die elk om andere redenen niet (meer) bij Monique bleken te passen. Toen ze voor zichzelf begon, wilde ze het beste uit beide werelden combineren. Dus een zakelijk, commercieel bedrijf, met ruimte voor sociaal maatschappelijke projecten.

Het zit in het DNA

‘Deze manier van werken is dus niet bedacht om iets te doen aan medewerkertevredenheid of binding, het zit in het DNA van het bedrijf,’ legt Monique uit. Al snel had Niquell te veel werk voor Monique alleen en kwam Myrthe Strijker erbij, eerst als medewerker en later als compagnon. Inmiddels bestaat het team uit zes vaste medewerkers en acht stagiairs. ‘Dat we allemaal aan een sociaal maatschappelijk project werken is zo gegroeid. Myrthe en ik vinden dit als eigenaren belangrijk en medewerkers gaan daar automatisch in mee’, vertelt Monique.

Tijdens sollicitatiegesprekken blijkt het geregeld een bron van motivatie voor kandidaten. Monique: ‘We vragen altijd: wat is je beeld van ons bedrijf? Vaak krijgen we dan terug van sollicitanten dat we evenementen organiseren en ons ook richten op maatschappelijke projecten. Dat spreekt blijkbaar aan. Maar dat is niet waarvoor we het doen.’

Maatschappelijke projecten

Structureel zijn er drie projecten waar Niquell zich voor inzet: Omarm Groningen, Assen voor Assen en VMBO on stage Hoogeveen. De projecten in Groningen en Assen zijn erop gericht om bedrijven en maatschappelijke organisaties met elkaar in contact te brengen, bijvoorbeeld door het organiseren van een challenge waarbij ze de samenwerking kunnen opzoeken op een maatschappelijk thema.

VMBO on stage is een landelijk concept waarvoor Niquell de organisatie in Hoogeveen doet. ‘Omdat VMBO-leerlingen al vroeg een keuze voor werk moeten maken, is dit project erop gericht hen in aanraking te laten komen met het bedrijfsleven, met onder andere een doe-dag waarop ze kunnen ervaren wat het werk inhoudt’, vertelt Monique.

Voor al deze projecten krijgt Niquell betaald, maar dat is een maatschappelijk (dus lager) tarief. Daarnaast steekt het bedrijf er ook eigen uren in, die medewerkers wel uitbetaald krijgen.

Gezonde gewoontes

Naast de drie vaste maatschappelijke projecten, is Niquell op dit moment druk met de organisatie van Walk and dance to fight cancer. Alle acht stagiaires werken daaraan. Behalve de organisatie van het evenement, verdiept het team zich ook inhoudelijk in het onderwerp en nemen ze zelf deel. Monique: ‘We hebben het Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis bezocht om te zien waar de opbrengst aan wordt besteed en lopen als team drie keer mee.’

Bijkomend voordeel van dat meelopen: er wordt door iedereen meer gewandeld. ‘We hebben een Strava-app om elkaar te motiveren en collega’s gaan vaker wandelen in de lunchpauze. Doordat we in ons werk zoveel met deadlines te maken hebben wordt er snel gezegd: we werken even door tijdens de lunch. Dus het is voor ons wel goed om een stok achter de deur te hebben. Sinds we dit doen zie ik dat er meer bewogen wordt en mensen ook bewuster gaan eten’, vertelt Monique.

Meedenken over de inrichting van het bedrijf

Binnen Niquell is er geen beleid voor gezond werken. ‘We vinden het wel belangrijk, maar we zijn een kleine club en hebben niet zo’n soort agenda’, licht Monique toe. Wel is het bedrijf bezig met professionaliseren, en daar hoort dit thema ook bij. ‘We zijn geleidelijk gegroeid en kijken samen met het team welke stappen we kunnen zetten om het bedrijf nog beter in te richten. Daarbij hoort het professionaliseren van processen, maar ook een visie ontwikkelen op welzijn en gezondheid’, aldus Monique.

Het team is heel divers qua leeftijdsopbouw en dat neemt verschillende wensen en waarden met zich mee. ‘Mijn vader zei altijd: van werken ga je niet dood’, vertelt Monique. ‘Ik heb altijd hard moeten werken om mezelf te bewijzen en nu vind ik mijn werk gewoon heel erg leuk. Dan draaf ik wel eens door, om eerlijk te zijn. Jongeren kijken anders naar werk, willen meteen parttime werken. Ik begrijp dat niet altijd. Maar misschien is dat wel verstandiger dan hoe ik het doe.’

Van waarde zijn, erbij horen en iets toevoegen

Het werk in de evenementenbranche komt met pieken en dalen. Met name het voor- en najaar zijn erg druk en dan wordt er van medewerkers weleens iets extra’s verwacht. Door het in de zomer en winter rustiger aan te doen, is er door het jaar heen wel ruimte voor balans. Bovendien zit het risico op overspannenheid volgens Monique in iets anders dan hard werken. ‘Volgens mij word je veel sneller overspannen van gezeur op je werk, niet gewaardeerd worden, een baan waar je het niet naar je zin hebt. Als je het gevoel hebt dat je van waarde bent, ergens bij hoort en iets toevoegt, dan kun je veel meer aan.’

In de evenementenwereld is de sky vaak de limit. Juist door dan iets te doen met een kleiner budget maar veel impact kun je veel waarde toevoegen, vindt Monique. ‘Eén van de mooiste voorbeelden vind ik een festival dat wij organiseren voor mensen die psychiatrisch ziek zijn of een verslaving hebben. Ik sprak iemand die al tien jaar dat festival bezoekt en van elk evenement een fotoboek maakt alsof het een vakantie is. Dat raakt me en daar doe ik het voor.’

Geert Hoving

Je zou het misschien niet zeggen gezien mijn cv, maar ik heb nooit de ambitie gehad om leidinggevende te worden. Ik was geen klassenvertegenwoordiger en geen aanvoerder van mijn voetbalteam. Toch zit ik vanaf mijn 28e in een leidinggevende rol, de laatste twintig jaar in mijn eigen bedrijf. Dit jubileumjaar werken wij met het thema ‘leidinggeven is een vak’. Een vak dat ik zelf met vallen en opstaan heb geleerd.

De eerste stapjes

De geboorte van Cvites is dit jaar twintig jaar geleden. Maar voor het echte begin moeten we nog twintig jaar verder terug in de tijd. Op mijn 22e schreef ik mijn eerste bedrijfsplan. Mega-advies zou een adviesbureau worden dat zich bezighield met vragen rondom werk. Ik zag destijds een bedrijf voor me met acht medewerkers, die ik beschouwde als mijn vrienden. Mega-advies kwam er nooit. Maar terugkijkend zie ik de eerste contouren van het huidige Cvites.

Voordat ik voor mezelf begon, leek het me goed ervaring op te doen in loondienst. Op mijn 28e werkte ik al een tijdje als bemiddelaar bij Start Uitzendbureau toen mijn manager ziek werd. Ik werd gevraagd hem te vervangen en zo begon mijn carrière als leidinggevende. Ik was een soort meewerkend voorman. Dat was hard werken, vooral omdat ik vond dat ik het zelf het beste moest kunnen. Pas later is het besef gekomen dat het er niet om gaat de beste te zijn, maar dat het juist een belangrijke kwaliteit is als leidinggevende om de mensen aan wie je leiding geeft te laten excelleren.

Ik ontwikkelde mijn eigen visie op leiderschap. Wat ik leerde was een top-down benadering: de leider bepaalde welke kant we op gingen. Zelf wilde ik graag veel verantwoordelijkheid aan het team geven. Daar waren mijn collega managers het niet altijd mee eens.

Leiderschap versus ondernemerschap

In 2001 deed zich de kans voor om een eigen bedrijf te starten. Voor Cvites ontwikkelden we een leiderschapsvisie gebaseerd op ruimte en vertrouwen. Als je medewerkers veel verantwoordelijkheid geeft, wordt het leidinggeven een stuk makkelijker, wordt het voor je medewerkers een stuk leuker en zo worden de resultaten uiteindelijk ook beter. Waarmee ik niet bedoel dat je alles los moet laten, maar dat het in mijn ogen prettiger samenwerkt als je naast je medewerkers gaat staan in plaats van erboven.

Van 2005 tot 2010 groeide Cvites heel hard. Het bedrijf werd te groot voor mijn compagnon Laurens en mij om aan te sturen, en dus hebben we er een managementlaag tussen gezet. Toen het vanaf 2010 economisch minder ging en we moesten inkrimpen, kwam ik erachter dat ik een organisatie had gebouwd die helemaal niet meer strookte met mijn eigen visie. Ook bij Cvites was een leiderschapscultuur ontstaan van controle en top-down aansturing.

Van deze periode heb ik twee belangrijke lessen geleerd. Ten eerste dat bij ondernemerschap veel meer komt kijken dan ik had gedacht. De verantwoordelijkheid om alle medewerkers aan het werk te houden maakt dat je andere zaken uit het oog kunt verliezen. En ten tweede dat zo’n groot bedrijf niet bij mij past. Ik heb graag zelf een rol in de uitvoering, in een team waar de verantwoordelijkheid bij iedereen ligt.

Iedereen in de ogen kijken

In het huidige Cvites is elke medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen aandeel. In plaats van dat ik mensen moet stimuleren, is het eerder zaak om te zorgen dat mensen niet voorbij hun eigen grenzen gaan. We hebben geen gesprekkencyclus of beoordelingssystematiek. In plaats daarvan vraag ik mijzelf iedere dag af: weet ik hoe iedereen erbij zit? Hebben ze het naar hun zin? Zeker als je elkaar niet meer regelmatig op kantoor ziet zoals nu probeer ik erop te letten dat ik met iedereen contact houd.

Dat kan alleen als je verantwoordelijk bent voor een klein team. Ik wil tijdens een vergadering iedereen in de ogen kunnen kijken. Lukt dit niet, dan is het team te groot. Ik kom bij organisaties waar leidinggevenden een team hebben van 100 medewerkers. Dan is het gewoon onmogelijk om medewerkers de aandacht te geven die ze nodig hebben om goed te kunnen werken. Je kunt niet van managers vragen om 100 verjaardagen te onthouden, 100 situaties thuis te onthouden. Je kunt niet eens met het hele team aan één tafel zitten om een plan door te spreken.

Goed leiderschap vraagt niet alleen iets van de leidinggevende, maar ook van de structuur van een organisatie. Ik heb dat zelf ervaren bij de snelle groei en daarna de krimp van Cvites, maar je ziet het ook in andere sectoren. Buurtzorg is een goed voorbeeld: in plaats van één centraal aangestuurde organisatie is het eerder een verzameling losse entiteiten. Zo wordt een team nooit te groot en krijgt elke medewerker de aandacht die hij nodig heeft.

Elke dag reflecteren

Ik heb het geluk dat ik mijn werk mag doen in een klein en bevlogen team. De randvoorwaarden zijn er, maar dat betekent niet dat ik nu tevreden achterover leun. Ik evalueer mezelf dagelijks: wat heb ik goed gedaan, wat niet, en had ik het anders kunnen doen? Dit is een ritueel geworden, ik doe het haast ongemerkt. Naarmate ik ouder word, lukt het leidinggeven me steeds beter. Er zullen vast natuurtalenten zijn die al op jonge leeftijd heel goede leiders zijn. Maar ik ben blij dat ik af en toe mijn kop gestoten heb en het vak op die manier heb geleerd.

10 tips voor leidinggevenden

Elke leidinggevende maakt fouten. Ook ik leerde het vak met vallen en opstaan. De belangrijkste lessen die ik heb geleerd heb ik vertaald in 10 tips voor goed leiderschap.
En de elfde tip: wil je werken aan jouw ontwikkeling als leidinggevende? Kijk dan eens naar onze leiderschapsprogramma’s Leidinggeven kun je leren en Leidinggeven is een vak!

‘Teams die werken’

12 november hebben wij weer veel mensen mogen begroeten op onze jaarlijkse relatiedag. Een dankjewel aan onze relaties die elk jaar weer het vertrouwen in ons uitspreken en waar we graag mee samenwerken. Bedankt voor jullie enthousiasme op deze relatiedag! Wij genieten na van de foto’s, kijk je mee?

Machteld van der Werf nam ons mee in haar verhaal hoe ze van haar team een A-team heeft gemaakt in het Atlas theater in Emmen. Onder andere door stage te lopen op alle afdelingen, weet ze wat er voor nodig is om met z’n allen te komen tot een mooi programma en een mooie voorstelling en alle gasten/bezoekers een mooie avond te bezorgen. 

 

 

Ook dit jaar zijn we er weer in geslaagd om een aantal mooie inspiratie sessies te organiseren.

Herman Annema en Liesbeth Tieland namen ons mee in de wereld van de film als gids in tijden van verandering. Bioscoopverlichting

Marten van der Molen deelde de succesfactoren voor effectieve teams aan de hand van de Piramide van Lencioni.

Sietske Dijkstra deelde de geheimen van Scrum en Agile werken.

Herman en Liesbeth hebben ons tenslotte getrakteerd op een prachtige minivoorstelling over de sprong in het diepe.

Een sfeerimpressie…

 

 

Marten

Als teamcoach word ik regelmatig verrast. Er gebeurt in teams namelijk altijd wel iets bijzonders. Zo ook bij het team waar we onlangs een mooi programma hebben afgerond.

De aanleiding voor deze team coaching was  zoals de opdrachtgever aangaf: ‘veel gedoe en weinig pro-activiteit binnen het team’.

Toen we vorig jaar startten gaven de teamleden zelf aan dat de betrokkenheid laag was en dat er niet goed samengewerkt werd. Vooral over de besluitvorming was men niet te spreken, waarbij vooral met de vinger naar boven gewezen werd.

Na een aantal constructieve, en soms zelfs emotionele sessies, werden we aan het einde op een positieve manier verrast; We wilden aan de slag gaan met het thema besluitvorming, toen Bas (één van de teamleden) opmerkte dat dit inmiddels eigenlijk al best wel goed ging. Tijdens het programma hadden we al een keer besproken dat de medewerkers graag meer betrokken willen worden in de besluitvorming. Dit werd goed opgepakt door hun leidinggevende. Als voorbeeld gaf Bas de aanschaf van de nieuwe bedrijfsauto voor het team. Er waren twee opties: een bestelauto, of een bus. De leidinggevende had vooraf besloten dat de teamleden zelf de keuze mochten maken. Na een proefrit in beide voertuigen, mochten de 7 teamleden hun voorkeur aangeven. Vier teamleden wilden de bus en de andere drie hadden voorkeur voor de personenauto.

Hoewel een dergelijke verdeling in de stemmen, bij diverse teams wellicht tot een probleem zou leiden, vertelde Bas vol trots dat de uitkomst helder was en de bus gekocht werd. “Dat was een prima en eerlijke keuze”, voegde hij er aan toe. “Zelf vond ik het wel jammer”, ging hij verder, “want de bestelauto had mijn persoonlijke voorkeur. Maar daar kan ik me wel bij neerleggen als de besluiten op zo’n goede manier genomen worden!”

Als teamleden vol trots vertellen over een genomen besluit, dat inhoudelijk eigenlijk niet hun eigen keuze is, dan zit het met de betrokkenheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid volgens mij wel goed!

Hoe hebben we dit bereikt?

Tijdens dit ontwikkelprogramma hebben we de Piramide van Lencioni als handleiding ingezet. Via de bouwstenen van (1) vertrouwen, (2) constructieve conflicten, (3)betrokkenheid, en (4)verantwoordelijkheid zijn we uiteindelijk bij (5)gezamenlijke resultaten uitgekomen.
Na een moeizame start, waarin eerst de spreekwoordelijke kat uit de boom gekeken werd, ontstond in de tweede sessie al meer begrip voor elkaar. De teamleden leerden elkaar beter kennen en al snel werden er bijzondere, persoonlijke verhalen gedeeld. Toen ze ook elkaars kwaliteiten begonnen te herkennen groeide de teamspirit in rap tempo.

 

Bij aantrekkelijke organisaties werken gemotiveerde en betrokken medewerkers. Ze nemen hun verantwoordelijkheid en helpen elkaar om de gezamenlijke doelen te halen. Het is voor aantrekkelijke organisaties eenvoudiger om nieuwe mensen aan te trekken en goede medewerkers binnen boord te houden. Mensen werken er met veel plezier, zijn proactief, leveren hoge kwaliteit en zijn veelal intrinsiek gemotiveerd.

Maar hoe word – of blijf – je als organisatie aantrekkelijk voor je medewerkers? En op welke wijze verbind je de ambities van je medewerkers met de doelen van de organisatie? Hoe creëer je meer betrokkenheid en wanneer gaan medewerkers zich proactief gedragen in het nemen van hun verantwoordelijkheid?

Daarover gaan we graag met je in gesprek om onze inzichten te delen en tot bruikbare oplossingen te komen. Oplossingen die je als organisatie zelf kunt implementeren.

Omdat de meest krachtige oplossingen vanuit de medewerkers komen, faciliteren wij  hierin. Ervaring leert dat onze aanpak leidt tot een hoge mate van betrokkenheid en het gezamenlijk nemen van verantwoordelijkheid.

Onze werkwijze is praktisch en interactief. Omdat iedere organisatie uniek is, bieden we trajecten op maat. Graag komen we vrijblijvend langs om van gedachten te wisselen over de ambities van jouw organisatie m.b.t. bovenstaand thema.

Wil je meer weten? Mail ons dan op info@cvites.nl of bel 0591-652970.

Geert Hoving

Een team is nog geen team als er team op staat.

Effectief werken in teamverband is belangrijk bij personeelstekorten en toenemende werkdruk.
Ook in 2019 zal het tekort aan medewerkers in diverse sectoren blijven toenemen. Ondanks de eerste geluiden over een afzwakking van de economische groei, met name als gevolg van buitenlandse invloeden, zoals de Brexit, zullen o.a. in de zorg, het onderwijs, de bouw, de transportwereld, de horeca en de technieksector, een gebrek aan voldoende personeel leiden tot spanning en een toenemende werkdruk bij het zittende personeel. Vanwege de grote werkdruk neemt bij veel organisaties het ziekteverzuim toe. 1 op de 7 medewerkers is ziek vanwege burn-out klachten. Kortom; er wordt van alle medewerkers en leidinggevenden veel gevraagd om succesvol te zijn.

Gelukkig werken veel mensen in teamverband en daar ligt mijns inziens voor een deel ook de oplossing voor het personeelstekort. Want door optimaal gebruik te maken van elkaars talenten en doordat iedereen precies weet wat van hem/haar wordt verwacht kunnen medewerkers vaak meer dan ze zelf denken. Maar het smeden van een succesvol team is geen sinecure…

Om als team succesvol te kunnen zijn, zijn o.a. de volgende zaken van groot belang; het teamdoel en de groep zelf. Mensen zijn groepsdieren. Het aantal groepen waar mensen lid van zijn neemt gestaag toe. Sociale groepen zoals  gezin, vrienden, vereniging en sport. Maar ook taakgroepen, leergroepen, werkgroepen, besturen en teams. En daarnaast maken ook veel mensen deel uit van digitale groepen(Facebook, LinkedIn)

Teams en groepen kunnen gezellig zijn, creatief en zorgzaam, waar de groep zich veilig voelt. Het spreekwoordelijke warme bad waarin je ‘thuiskomt’ en waar je mag zijn wie je bent. Maar mensen kunnen elkaar het leven ook zuur maken. Waar onderhuidse zaken spelen, waar je de vinger niet op kunt leggen, waar je moe wordt van het samenzijn. Wij gaan graag aan de slag met datgene wat er ‘onder water’ speelt.

Het succes van een individuele medewerker wordt in belangrijke mate bepaald door het team waar hij/zij deel van uit maakt. Een groep mensen tot een succesvol team smeden vereist aandacht en voortdurend onderhoud van een aantal factoren. Als eerste is het een vereiste dat er een heldere teamdoelstelling is die begrepen en gedragen wordt door alle teamleden. Helaas constateren onze Cvites coaches regelmatig bij teamcoachings opdrachten dat de individuele leden niet weten waar de organisatie of het team voor staat en wat er van hen  wordt verwacht. Het verduidelijken van de relevantie en haalbaarheid van de doelen is dan een eerste vereiste.

Als het team nog geen team is en mensen zich onvoldoende onderdeel van de groep voelen gaan we met behulp van verschillende modellen en analyses, waaronder de piramide van Lencioni op zoek naar de oorzaken waarom het team niet die ‘veilige werkplek’ is en hoe het komt dat medewerkers zich niet betrokken en verantwoordelijk voelen voor de resultaten.

Wij geloven dat alle bedrijven en instellingen  behoefte hebben aan effectieve  teams om succesvol te blijven. Met behulp van een eenvoudig model en gerichte coaching bieden we graag praktische handvatten voor teamontwikkeling en het bouwen van succesvolle teams.

Wil je meer weten? Kijk dan op www.cvites.nl of bel 0591-652970